２００４年７月８日，中国彩电业最具影响力的人物——长虹集团董事长、ＣＥＯ倪润峰，在二度出山三年之后正式卸任。倪的卸任，一度引发媒体对国有企业产权改革和领导人利益分配的思考。由于产权问题始终没有解决，人们普遍认为，长虹新当家人赵勇未来肩头的担子并不轻松。事实上，当我们换一个视角看长虹的时候，我们发现，长虹目前的问题不仅仅存在于宏观层面，还存在于微观层面。具体而言，长虹的产品战略同样值得反思，尤其作为长虹当家产品的背投电视。
背投电视对于长虹来说具有与众不同的意义。
从长虹公开数据看出，２００３年，长虹实现彩电销售近１２００万台，其中背投销售突破５０万台，占全部销量的４％之多；如果以单台背投回款是普通显像管电视的５倍计算，则２００３年长虹背投销售收入贡献率应该是１８％左右。这个比例是所有中国企业中最高的。据此我们可以认为，长虹是中国彩电企业中对背投电视依存度最高的企业。
这种对背投电视产品的高依存度本身无可非议，甚至从某个角度说明了长虹战略转型的成功。但是，当我们发现长虹对于背投的依赖性几乎完全建立在对ＣＲＴ背投——一种普遍被认为将很快被ＭＤ背投淘汰的产品基础之上的时候，我们还敢对长虹的背投战略盲目乐观吗？
长虹背投的表面繁荣
入研究长虹近年来的产品战略，我们不得不承认一个事实，那就是背投战略的实施，是长虹“第二春”的转折点。没有背投战略的实施和产品推广，也许就没有长虹的今天。曾几何时，长虹甚至已经走到危机边缘，是倪润峰力排众议强力推广背投电视项目，才挽救了长虹企业，并为中国彩电行业寻找到一个新的利润增长点。可以说倪润峰于己于人功莫大焉。
２００１年春天，重出江湖的倪润峰决定上马背投电视，结果被媒体讽讥为“背水一投”，在当时看来，这么大的电视是没有市场的。２００１年之前，连续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩电老大，此时已疲态尽现，无论赢利能力、行业号召力，还是品牌形象、产品竞争力，长虹均给人暮气沉沉的感觉。改革，成为长虹必然的选择。但是，倪润峰下野之后，技术出身的赵勇，无论对市场判断还是产品战略决策，均表现得比较弱势。此情此景，呼唤倪润峰二度出山已成众望所归。
于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了他称之为“二次创业”的艰难历程。企业精神再造、产品再造、形象再造工程也随之启动。这就是长虹背投战略诞生的背景。
当时显像管（ＣＲＴ）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走到难有大的突破的境地。如果倪润峰依照常规思维，继续围绕ＣＲＴ电视做文章，另开新天地的可能性非常小。事实上，当时的长虹电视形象已经可以用“惨不忍睹”来形容，倪润峰曾经对部下大发雷霆：“为什么我们的技术人员连改改产品外观都不会！”另起炉灶上背投成为最明智的选择。
这就是倪润峰作为企业家的过人之处。他看到了大屏幕时代正在到来。事实上，他看到的是中国经济的发展前景，是老百姓的房子越来越大的发展趋势。大房子需要大电视，这个道理再简单不过。
事实上，背投产品１９９９年前就已经出现在中国市场，但是，因为价格不菲，市场表现乏善可陈，人们并没有投去关注的目光。倪润峰看到了机会：老百姓生活水平提高了，居住条件改善了，就要买大电视，什么样的电视最气派？当然是背投。
倪润峰的远见表现为长虹经营状况的极大改善。
据２００２年《中国经济时报》报道：２００１年，长虹扣除非经常性损益后亏损５８００多万元，除去洪灾造成的４０００万元损失，实际亏损在１０００万元左右，与上一午２０００万元相比，减亏幅度很大。减亏的主要因素是２００１年推出的精显背投彩电，背投为长虹贡献了５０００万元净利润。
就在这一年，康佳继续亏损７个亿，连续第二年大幅亏损。厦华电子继２０００年亏损２．９３亿元后，２００１年又亏损２．８７亿元。海信股票也从上市初的每股亏损０．４元降到每股亏损０．０３元。
背投战略的实施，对扭转长虹颓势、提升品牌形象的作用是显而易见的。
市场研究人士认为，背投战略的实施，对长虹具有战略意义。这种战略意义体现在三个方面：第一，它极大地改善了长虹企业形象，为品牌注入了“科技”因子，这恰恰正是长虹最缺少的；第二，改善了企业经营状况，扭转了长虹近年来持续下滑的局面；第三，背投战略的成功，极大地激发了长虹员工的自豪感，增强了企业凝聚力。
这一年，倪润峰意气风发地对媒体说：中国彩电的春天来了。
长虹背投的深层危机
是，当长虹借助ＣＲＴ背投东山再起的时候，它也为自己埋下了严重隐患。
实施背投战略之初，长虹倾注了所有的资源，对于ＣＲＴ电视几乎不怎么推广了。在这一年，创维瞅准ＴＣＬ推广ＨＩＤ、长虹推广背投的空挡，大力宣传逐行扫描电视、健康电视、纯平电视，踩准了市场的鼓点，一跃而进入中国彩电三强之列。新对手的跻入，让中国彩电多年来形成的长虹、康佳、ＴＣＬ三足鼎立格局变成ＴＣＬ、长虹、创维三强争雄，虽然还在前三名，长虹的强势地位已经不复存在。而随着和汤姆逊彩电业务的合并，ＴＣＬ正在成长为全球最大彩电企业，对长虹的威胁越来越大。但是，当竞但争对手争先恐后往前冲的时候，我们发现长虹却始终将自己的优势锁定于ＣＲＴ背投单一产品之上，从而使企业出现严重的发展动力不足。
即使完全站在背投的角度，我们仍然能发现长虹战略的缺失，那就是对ＣＲＴ背投产品的过度依赖以及对背投新技术、新产品缺乏战略准备。一个典型的例证就是，当ＴＣＬ、创维、夏新等企业大力推广ＤＬＰ背投并且已经拿出实实在在的产品的时候，长虹还在通过新闻发言人的口声称“ＤＬＰ技术不成熟，只不过做得薄而已”。这种将企业优势定位于背投，却对代表背投发展方向的新技术、新产品予以百般阻拦的做法，显然是企业战略缺乏前瞻性的表现。因此，长虹背投战略显现出非常明显的平面化特征。
在ＣＲＴ背投风行了３年之后，以ＤＬＰ、ＬＣＤ、ＬＣＯＳ背投为代表的ＭＤ背投纷纷涌现。“谁代表了背投发展方向？”业界开始思考这个问题。
越来越多的迹象表明，旧背投（指ＣＲＴ背投）时代行将结束，新背投（ＭＤ背投）时代即将到来。
人们将背投分为“新背投”和“旧背投”以区分两种背投的不同。新、旧背投的最大不同在于图像表现。在最能代表图像表现力的三大指标（清晰度、亮度、对比度）上，新背投均有卓越表现，而旧背投始终难以获得实质性的突破，无论所谓“一代背投”还是“五代背投”，均难以跳出ＣＲＴ的局限，背投要发展，必须从新技术、新产品入手另立炉灶。
不久前，ＴＣＬ展出了一款厚度只有１７．４ＣＭ的６０英寸ＤＬＰ背投，乍看起来与等离子电视无异。
另外，同属于大屏幕电视，ＬＤＰ还具有等离子电视不具备的价格优势，同样尺寸的ＤＬＰ背投，比等离子电视要便宜约三分之一，这使它在和等离子竞争时，具有相当大的价格优势。
另外，ＬＣＤ背投和ＬＣＯＳ背投图像表现力也很不错，现在的问题是价格比较高，成市场主流产品还需要时间。
战略过于平面化，是长虹背投危机根源所在
是因为看到了ＤＬＰ背投等最能代表背投发展方向，中外企业纷纷加大了在这一产品上的投入，并在尽可能短的时间内推出了自己的产品。目前，ＤＬＰ推广力度最大的中外企业是ＴＣＬ、创维、三洋、三菱，其中，ＴＣＬ推出的超薄ＤＬＰ背投被认为领先业界３年以上，创维也通过和正德州仪器合作，全面进入这一产品领域。
但是，就在新背投方兴未艾、竞争对手纷纷卡位的时候，我们却发现有中国背投老大之称的长虹却默默无闻，还在一味宣传“ＣＲＴ背投是性价比最高的产品，五年之内不会落后”的观点，显得和大趋势非常不协调。
那么，为什么背投老大却反过来反对ＤＬＰ背投的进入呢？
这其实是由长虹背投战略的不完整性决定的。
目前，背投已经普遍成为彩电企业实现利润的支柱产品，对于长虹的意义尤其不同。近年来，长虹利润状况持续改善，与背投战略的实施密不可分，已经形成对ＣＲＴ的严重依赖。
正是因为ＣＲＴ背投对于长虹来说太重要了，当新技术、新产品出现的时候，长虹有意无意地持排斥的态度，总是希望ＣＲＴ背投在市场上尽可能长的停留，以便从中攫取更多的利润。应该承认，长虹的ＣＲＴ背投产品做得是比较好的，但是，正是因为过多地关注ＣＲＴ背投，致使长虹对新技术背投缺乏投入，这实际上是长虹产品战略缺乏远见的表现。战略短见让长虹的背投优势仅仅局限在ＣＲＴ层面，因此不具有延续性和持久性。未来发展后劲不足在情理之中。
有评论人士指出：过去，长虹是中国背投事业的推动者和领导者，但是，现在不是了。
市场的发展不会遂企业一厢情愿，竞争对手也不会因为长虹对ＣＲＴ背投的“挽留”而放弃新产品的开发。事实上，迅速兴起的ＤＬＰ背投已经严重威胁到ＣＲＴ背投的生存，长虹自己也开始意识到这个问题的严重性。
事实上，长虹产品战略过于平面化的问题，不仅体现在背投这一产品上，在数字电视、液晶电视方面，长虹也没有多少优势可言。对于等离子电视，长虹干脆就是一味拒绝，这样产品的战略，与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济学理论背道而驰。单薄的产品战略，常常要企业付出极大风险的代价。
因此，对于长虹来说，如何尽快弥补产品战略缺失，是当务之急。只有这样，才能保证长虹背投战略的完整性，才能保证刚刚改善的经营状况延续下去。否则，一旦ＣＲＴ背投大势已去，长虹难免不再次陷于危机。