很多企业选择了思想的追随者作为接班人，比如约翰·阿克斯之所以能在沃森后被顺利提升为IBM的新领导人，正是因为他的理念与行事风格符合“典型的IBM领导人”。像他的前任一样，阿克斯坚信IBM一定会持续地增长。　　世界管理大师彼得·德鲁克认为，家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么的出色，也至少要有一位非家族成员。也有一些企业家出于公司创新与发展的考虑，选择了思想互补者作为接任者，这时候企业家的个人责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业领导人只有以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择。通用电气公司的前任首席执行官琼斯就表现了一位卓越企业领导人的智慧和胸怀。琼斯认定公司需要一位能够锐意改革的领导人，在性格与管理方式上，韦尔奇与琼斯几乎是两个极端。但琼斯最终决定选择韦尔奇时，首先想到的一定是通用电气公司的长远未来。并非所有企业领导人在交棒时都要像琼斯那样选一个与自己思路完全不同的人继任。　　扶权：退休？还是退而不休？　　扶权的情况分为如下两种，一种情况是原来的所有者老板任董事长，聘任经理人作为总经理来经营企业，一般的经营决策权基本交给经理人，但是一些重大决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终的控制职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管老板退居二线，但是实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间展开博弈。　　所谓扶权，通俗的讲就是扶上马送一程的意思。IBM公司的经验表明，要成功地诞生下一代领导人，有三个关键。首先是分享权限并要求负责。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）这样说道：“IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看做我们的核心价值的基石。” 其中提到的发展领导人，就是要扶上马的意思，该架构的另一个重要原则是，经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下，IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作，以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性，以及进行跨部门的合作。可见在培养接班人方面，不是一个交接两字可说的清，从选拔、培养到发展与扶持，是一个长期的过程。　　2004年9月底，香港商界高层访京的活动，从公司管理层面也透露出一个信息：中国的家族制企业需要更强的治理机构以及更具变革性的接班人管理，才能在全球化的今天得以生存和繁荣。有香港媒体认为，力捧第二代显然成了这次访京团的一大目的。事实上，这一代富豪个个面临第二代接手问题，这次晋见国家新领导班子及与多个部门要员沟通，被不少富豪视为捧自己第二代“上位”的黄金机会，让生意王国的接班人广交各层人脉关系。　　华人富豪的第二代的接班问题，最为惹人注目的，当然首推香港首富李嘉诚的两个儿子李泽钜(Victor)以及李泽楷(Richard)了。李嘉诚从未公布过交班计划，香港金融界一直在猜测他最终会把公司交给谁来打理。他的长子李泽钜现任长江实业董事总经理，经常被认为是其可能的继承人选。但也有很多人说，他的小儿子李泽锴在权力交接中也会扮演一定的角色。　　因为在华人经济圈固有的传统意识中，子承父业是家族企业理所当然的权力更替方式。李嘉诚虽然有两个很出色的儿子，但他仍然面临类似杰克·韦尔奇当初三挑一的难题。事实上，李嘉诚在接班人培训上也是煞费苦心。长子李泽钜现在是长江实业的董事总经理，外界对他的评论是稳重，而这也是外界认为李嘉诚放心将市值超过4200亿港元的庞大实业交由他打理的原因。李嘉诚也给过他很多考验，包括在他初出茅庐时全权负责在加拿大开发一个地产项目。李泽钜不负众望，这也为其进入父亲商业帝国的权力核心铺平了道路。有小超人之称的李泽楷精明过人，已经逐渐建立了自己的王国。2001年1月，电讯盈科股价攀升艰难时，李嘉诚适时与李泽楷在饭店共进午餐，次日，电讯盈科股价便猛涨了8.8%，一个已经扶上马背，另一个也在尽心提携。中国人说“富不过三代”，李嘉诚这位叱咤华人经济圈的老人，或者希望以自己的才智来打破这个宿命。　　对熟悉王石的人来说，王石辞去万科总经理一职，既属意外，又在情理之中。作为万科的创办者，十四年来，王石一直担任万科的董事长、总经理。在外界眼里，王石和万科已经深深地叠印在了一起。王石在欣慰之余，也开始把“交棒”提上了自己的日程安排。97年前后，他曾经在不同的场合反复表示，最多再干五年，他就要把万科的大权移交到新一代的职业经理手上。当时，王石看到万科和深圳另一家地产公司中海集团之间有着很强的互补性，主动找到时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1999年万科开始明目张胆地从中海集团挖人，实施万科著名的“海盗计划”。万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的经理一度都是从中海过来的。很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。