情形3
一家战地型企业将资源投入到全新的产品或服务中去
当企业的常规产品线或服务线已经被同质化之后， 它开发出一种不存在成形市场的新产品或服务。战士型企业和先锋型企业在图中处于对角线上。战士型企业从相似性角度考虑问题而不是创新角度，并通常反对（有时带着报复心理）给它们的产品或服务带来任何重大变革。当企业应对的是相当高的数量和相当低的利润时，这样做是必要的。形成对比的是，对于先锋型企业来说，差异化不但重要，而且受到高度重视。
统治者型企业和猎人型企业通常对于创新至少有部分需求。但是，战士型企业通常却并非如此，除了寻求改善生产和销售其传统产品和服务的方式之外，它们从不创新。因此，在14种企业转型中，从战士型企业转变为先锋型企业是最困难的一种，也是最罕见的一种。
尽管罕见，但是，在战士型企业中诞生一项新产品、服务或流程也是可能的，特别是当战士型企业陷入合并或收购时。当这种情况发生时，最常见也是最明智的反应是将新发现卖给另一家更具有先锋性的企业。
但是，有时一家战士型企业可能会选择自己开发新产品或服务。让我们看看需要考虑及处理的基本要素。
关键问题
从一个大型的生产商品的实体变成一个努力为一种不广为人知的产品或服务寻找市场的企业，这是一次巨大的结构变革和文化变革。为什么管理层愿意做这种业务？无论对这个问题的回答是什么确实存在少数几个合理的答案这个回答需要极其清楚和直观地传达给每个受其影响的人。这个信息需要一次次地重复和强调，因为战士型企业的天性就与开展创业所需要的东西相对立。
常见困难
战士型企业的文化是为了加速、改善和简化企业的生产过程而设计的。它们关注的焦点是生产过程中的产量、速度和质量，它们所有的创新都围绕这些活动进行，而不是去创造新产品或服务。
因此，一个先锋型项目要想成功，其人员必须完全来自于企业外部。管理层必须从一开始就要认识到这是一个绝对的要求。
先锋型企业最大困难之一是如何去拥有足够的资源来开发产品或服务，而它们至少在一定程度上不为市场所知和未经市场验证。对于战士型企业的管理层来说，这类投资是非常少见的。这意味着：新的先锋型项目需要动用企业的营业收入之外，还需要可靠的资金来源。
解决方案
总的说来，我不提倡（甚至只是）尝试这样的变革。但是，如果你的企业正在考虑如此转型的话，牢记以下几点：
1.从一开始就将新的先锋型企业与战士型企业的所有部分完全脱钩，二者应该有各自不同的使命、人员和文化。如果可能的话，它们还应该位于不同的地理位置上。
2.确保战士型企业不会对先锋型企业施加任何影响，但是它可以提供资金支持只要这样的支持几乎或根本没有任何附加约束条件。
3.新的先锋型企业中的每位领导如果可能的话，以及它的大量雇员应该有在先锋型企业中工作过的重要经历。高层领导还必须要有规划和管理先锋型企业的经验。
4.新的先锋型企业必须由非常明晰的对新产品或新服务的愿景所驱动，而不是希望有朝一日成为战士型企业的一部分。企业在将来应该是进入丛林型市场或王国型市场，绝不是进入战地型市场。
调整问题
战士型企业的指导思想是在生产中建立秩序和一致性，并更快和更有效地完成任务。但新的先锋型企业却应该支持创造和新东西，而不是速度，而且它很有可能会对秩序嗤之以鼻。
使战士型企业盈利的关键是拥有一套永远以相同方式运转的企业系统。相比之下，新兴先锋型企业将几乎没有什么正式的和标准化的系统，它的系统是不完善的和流动的，随时都在变化。大多数工作都是第一次做。这是一个学习的环境研究、理解其产品或服务、市场、分销渠道等等。
由充满秩序转向创造性混沌，由稳固的系统转向几乎根本没有系统，这种转变几乎是完全不可能的。这就是为什么新的先锋型企业必须与拥有它的战士型企业完全分开的原因。