一诺千金　　　　协商可以（但并非一定）发展成协定。协定的形式很多，可以表现为目标协定、规则或口头约定等等。如果想让协定有效，必须考虑到当事人双方的利益。如果只有一方获利，毫无疑问就会引起对方的反对，从而丧失合作的兴趣。所以，协定必须保证双方能共同获利。　　此外，在协定过程中，双方必须尊重彼此的个体性，这样才能保证合作的顺利。协定是不能勉强的，如果个体不愿意，他就不会遵守协定。虽然，公司可以通过奖励或惩罚暂时提高员工的积极性，但最终他们还是会置身事外。只有在对自己行为负责的基础上，协定才是可信任的，我们之前所讨论的责任心都跟员工的自我负责有关。　　如果员工从内心里赞同协定，他才会把它视作一种承诺。一般情况下，承诺是管理阶层空洞的套话。虽然大家一直以来在用这个词，却很少有人准确地知道它的含义。当愿望没有得到满足、诺言没有兑现、任务没有挑战性时，“承诺”就会站出来说：“看我的！我会找到一个最佳出路的。”其实，在理想情况下是不需要承诺的，不过这个世界上根本不存在理想状况。　　　　承诺只对自己负责，不对别人负责。　　　　承诺是一种个人意识、态度和决心，为了它，你甘愿放弃其他的可能和决定。承诺不是一种社会关系，也不是两个人之间的契约。事实上，对别人的承诺是没有用的，我们只能对自己承诺。它是一种自我意识：“我就是要这么做。”因此，你很难从外面看到个人承诺。人们看到的承诺，大多数情况下是符合自己胃口的猜测，而员工的承诺力量常常会超乎主管的想像。　　经常有人反问：“承诺不是永恒的吗？”这是一个时间段和时间点的问题。做事的时候，如果你经常三心二意，就意味着你对自己的要求是静止的，因为你总是做不完这件事，所以看起来承诺就是“永恒”的。其实，和人一样，承诺有时间限制，不是永恒的。它不仅仅是“我喜欢”，而是“我一定要全心全意去做”。就这点而言，承诺也可以是“我要改变什么”，只要你坚决去做，就会改变某些东西。承诺还可以是“我要放弃什么”，你可以下决心离开某些事情，放弃的同时，也是下一个开始。只要你有决心，肯定能发现一些新东西。　　没有人可以要求别人许下承诺，但可以彼此立下协定；你可以对协定提出异议，但无法对承诺加以反对。承诺就像一种信任关系，只能赠与，不能要求。所以，如果员工不愿意，主管是没有办法让员工许下任何承诺的。在要求员工之前，你应该扪心自问：我是否全心全意对待我的下属？我是否已经竭尽全力？我们是否彼此尊重？　　　　冲突　　　　今天，很多管理人员站在自卫的角度，不准备对员工们提出要求，也不准备对他们详细阐述自己的期望。这就是所谓的“合作是领导”。然而，我们经常把“明确”和“严厉”搞混。我在一本管理书上读到，人们不应该责难员工，要帮助他们，不要让他们对自己失望。　　每个主管都喜欢有责任感的下属。其实，我们更需要有责任感的管理人员：重视自己的管理任务，认真规划自己的工作，随时准备着做一些得罪人的事，说一些得罪人的话，愿意面对工作的阴暗面，勇于面对冲突，决不袖手旁观，既不盛气凌人，也不软弱无能，更不会把下级视为工作的牺牲品。以前我一直认为，主管就是有权威的贯彻执行人员，然而经过几年的观察之后，我发现大多数管理人员都过于软弱，却还称之为现代的、以员工为中心的管理模式。　　如果员工不遵守协定，主管该怎么办呢？你必须坚持协定，绝对不能允许这种疏忽、懈怠；你要拿出主管的魄力与权威，清楚地表达自己的愤怒与不满。如果你一开始就把责任与金钱联系在一起，一旦员工违反协定，你就只能以扣除奖金作为惩罚，这么做对于达成目标一点用都没有。如果你使用了这种办法，就等于给了员工一个明确的信号：“完不完成目标都无所谓，即使完不成，也就是少拿点钱，再坏也坏不到哪里去。至于这是否关系到企业的生存，跟我没有太大的关系。”当你恼怒于员工的不遵守协定时，你应该先想想：如果员工不重视这个协定，他又怎么会尽力去做呢？在协定签订之初，就已经注定了是这样的结局。　　　　领导需要明确与坚持。　　　　只有明确与坚持，才能让员工转变态度。在要求员工遵守协定之前，你必须先衡量一下自己，是否做到了明确地传达你的期待和信息，并且坚持了自己的行动。　　　　任何事都要面谈　　　　管理人员都认为自己的信息已经明确传达出去了，下级应该很清楚自己的任务。其实，根据我的经验，他们的表达还是过于模糊，特别是处理突发事件的时候，他们更是喜欢用善意的谎言来隐瞒真相，模棱两可地搪塞员工。他们只想避免冲突，不想承担责任。这种自我欺骗、口是心非的现象，只要把主管和员工面谈的内容，和主管在走廊上跟第三个人的八卦内容作一下比较，你就能一窥究竟。相反，一个负责的管理人员会让他的员工知道事实真相，他们会明确、自然地说出：“我希望……”、“我不希望……”，从来不说：“你自己考虑一下吧，是否……”　　如何明确地表达信息呢？首先必须尽快介入到冲突中去，如果摇摆不定，就是默许冲突的存在，绝不能让员工们有任何文过饰非的机会。作为主管，你也不能发怒，发怒只能表明你想推卸责任。如果你在处理事件是经常说“总是”、“从来不”、“很久以来”、“典型的”，那就表明你在发怒。　　主管应该在一开始就明确员工的责任，不要到事后才严厉责备。我们经常听到主管们说：“我们当初是怎么说的？”“我们的协定是什么？”这根本无益于解决问题，与其追溯错误的责任，还不如一开始就明确地说清楚任务和合作的条件以及责任：“我想……”管理人员的任务就是保持公平的施与受。我曾经处理过这样的一次冲突，当时员工对主管分配的任务不满，于是说：“那好，我会试着去完成这项工作。”而主管回敬他说：“行，我会试着发薪水给你。”　　永远不要去注意员工地位的高低，要把他看作整个合作项目的一部分。有时候我会碰到这样的一些测试题：“如果你的新董事长准备实施一项裁员计划，要裁掉一些前景暗淡、长期亏损的部门，请你在两分钟之内说服董事长，让他不要这样做。”有时候，有人会礼貌地问：“你对公司的贡献是什么？”“公司为什么给你这样的薪资？”你认为你的员工们能回答这些问题吗？如果你的下属说：“我是某部门的……”请记得纠正，让他以“我是做……”开头。要让你的员工们知道：“我的顾客只会因为我的某项服务付款。”这样，他们才会意识到工作任务的重要性，而不是职位的重要性。　　　　掩饰错误只会帮倒忙　　　　除了协定要明确之外，主管的回应也要明确。你要明确告诉员工你的感受，以及不悦，要让员工知道，你不是没有感觉的木头人，如果必要的话，就收起礼貌性的笑容，表现出你的情绪。如果你发现，现在的情况违背了当初的协定，就必须马上指出来，并要求对方回到协定中去，如果对方不愿意做出改变，那你就应该终止合作。如果你已经不再信任对方，你也应该明确地告诉他，以便他做出调整，不要在信任与不信任之间留下“心烦意乱”这个灰色地带。　　帮某人文过饰非就是帮他防御，同时也意味着你认为自己的地位比他高：“你不能自己做主，应该由我来替你做决定。”这样一来，你们就无法再同等对话了，而且你也不会再认真对待他。不过，通常我们帮助他人掩饰错误，只是为了掩饰自己的错误，避免失去他人的尊敬。其实，掩饰错误只能帮倒忙，你以为下属都是白痴吗？他们只不过以“沉默”来应对罢了。　　主管经常说：“你太令我失望了！”（不过此时员工们往往在想：但是我很高兴）主管总是把自己看成是教育家。其实，他们应该先问问自己，到底想把员工们教育成什么样？让他们有罪恶感吗？还是只想改变他们的行为？如果主管常对员工表示失望，就说明员工在你眼里是小孩，需要你教他们怎么做事，而他们一旦失败，你就会发怒。这种教育的口吻根本于事无补。如果你真想完成任务，最简单的做法是：不要责备员工，明确表达自己的期望和感受。　　　　主观与自主　　　　明确表达自己的看法并不是去伤害别人，也不表示自己凌驾他人之上。我们无法立刻知道是否伤害了别人，但我们可以避免歧视性的对话。当你真的希望解决问题的时候，你应该这么做：不要一味抱怨别人；就事论事，不能把问题扩大化，也不能针对个人；详细说明现在的情况，以及你的感受和期望。　　重要的是，你要站在自己的立场上，向他清楚、简洁地解释现状，而且要保持自己的主观性，确保他明白你的意思。一旦你混淆了事实和期待，员工就会无所适从。所以，你应该尽量用这样的话表达：“我不喜欢这样。”“我认为这样不对。”“我不愿意做这样的变动。”你不能说：“你已经违反了我们的协定。”明确表达反而不会伤害他人。举个例子，如果你对经常迟到的人感到不满，就要明确告诉他：“不要再迟到了。”你不能对他和颜悦色，那样表明你对这件事不在乎。　　　　害怕走得太远，往往走得不够远。　　　　讲真话的勇气　　　　没有人能说出事实。企业中不可能有无条件的开放性，而且也没有必要，但是却需要无条件的坦诚。我们必须把经历的、看到的、感受到的清楚地表达出来，不夸张也不矫饰，以免误导他人，如此一来，才能创造出开放的工作氛围。要做到矫饰和尊敬很容易，要做到不矫饰和贬低他人也很容易，然而要做到既不矫饰也不贬低却很难。评价他人并不表示贬低他人，只要我们对人友善，处理事情明确一致，至少就不会贬低别人。不过，光是放弃口头的侮辱是不够的，文过饰非也是一种贬低，尤其是管理阶层。如果你尊重别人，就不要帮他掩盖什么。　　很多管理人员都喜欢问下属：“你认为还有其他可能吗？”如果，提问之前你已经有了自己的答案，提问的目的只是想知道下属的回答，而不是采纳的话，那这个问题就毫无意义，还不如直接指示下属该怎么做。此时，大家往往集中注意讨论主管所提出的措施，而忘了开始所提出的问题。　　　　人与人之间的关系应该是清楚的、不需要照顾的。