第三章 循序渐进，不企求一日长大(3)
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例如：员工们若有“这部机器需要修理”、“这里希望能这么做”、“这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的”的心理，一定是因为领导平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上下结论的能力，对领导来说是很重要的。
如果身为领导却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连员工的希望、意见也不曾产生，也就无法使组织达到充满活力了。
杰克·韦尔奇：倾听员工的声音
１． ＣＥＯ的调查问卷
杰克·韦尔奇十分相信员工的集体智慧，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自１９９４年以来，每年４月份的每一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员说：
“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分，当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入以及管理层的自愧不如。”
哪些人将接受调查呢？
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约３５００人。除此之外，另外７０００名专业职员将随机地接受调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是寄到员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家。因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每１００００份调查问卷中，８０％会得到回复。问卷内容并非完全相同：例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。卷中的问题多围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
２． 举行听证会
韦尔奇通过听证会实现了他让职工自由发言的想法。“在听证会中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论有好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。”
“通过听证会，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地做出最佳决定。”
听证会有四个主要的目标：
建立信任感。
授权给员工。
除去不必要的工作。
为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
听证会也有五个步骤：
将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。
将同事集结在考验的过程中。
检视那些效率不彰的流程与实务。
功能性团体达成一致的改革建议。
将这些建议上呈给会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回，还是要求进行更进一步的研究。
到１９９８年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答：“从没有人问过我。”
３．“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解企业的真实情况，并及时解决存在的问题，设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒蛇一样。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
实践证明，大蟒型的问题远比响尾蛇型的问题棘手得多。
一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。一些地勤服务工程师抱怨说，为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，他们必须写出５００页的长篇报告，而他们认为，这样的报告根本没人看。
结果，只要有可能，地勤服务工程师们便拖延交报告的时间，甚至拖延半年提交报告也成了大家习以为常的事情。
针对长篇报告的问题，涡轮发动机部门又组织了几次通力协作活动，经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，这些小报告都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之：通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
四、成长要讲究策略
很多企业在发展的过程中，面临着市场的激烈竞争，尤其是在实力相对比较弱小的情况下，对手的打压，不仅使自己的成长计划受阻，而且有可能置自己于死地。在这样的情况下，企业要讲究策略，不能急于求胜。在很多时候，以柔克刚、以退为进与对手结盟等都不失为好的方法。百事可乐在与可口可乐的较量中，就抓住了对方的弱点，硬是从对方的口中夺得一部分市场，而网景在与微软竞争的过程中，在本身力量不足的情况下采取“硬碰硬”的战略，结果，不仅自己没有成长为浏览器的巨人，反而被微软兼并。
网景与微软的悲壮碰撞
１． 源由
网景通讯公司（以下简称Ｎｅｔｓｃａｐｅ）是一家以提供网上浏览器为主要产品的高科技公司，成立于１９９４年。随着互联网产业的风生水起，Ｎｅｔｓｃａｐｅ也一路高歌。１９９５年，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的销售收入达到了８０００万美元，并成功上市；到１９９６年初，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ浏览器获得了浏览器市场上７０％～８５％的市场份额。Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票价格也从上市之初的每股２８美元涨到了１７４美元：Ｎｅｔｓｃａｐｅ创造了行动网络时代的另一个“微软神话”。
Ｎｅｔｓｃａｐｅ的成功使另一家公司感到了危机，就是大名鼎鼎的微软公司。微软真正的核心竞争力在于其通过控制操作系统，间接控制了各种应用程序。因为每一个想在ＤＯＳ或Ｗｉｎｄｏｗｓ系统上运行的应用程序，都必须获得微软公司提供的应用程序接口，也就是说微软实际上掌控着软件行业的游戏规则制订权。但Ｎｅｔｓｃａｐｅ的出现使微软公司感到了这种权力的削弱，因为Ｎｅｔｓｃａｐｅ的浏览器Ｎａｖｉｇａｔｏｒ最重要的特点就是，不论你的电脑用的是什么操作系统，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ都可以运行，即所谓“跨平台”性。这意味着，ＩＴ产业的未来——网络产业的游戏规则很可能将由Ｎｅｔｓｃａｐｅ而不是微软来制订。正如微软公司一名高层经理所说的：“如果说有一颗子弹正射向微软，这颗子弹一定是Ｎｅｔｓｃａｐｅ。”
２． 硬碰硬：避虚就实
早期的Ｎｅｔｓｃａｐｅ为什么能够在竞争激烈的浏览器市场上胜出，获得超常规的成长，主要是由于以下几个原因：
（１）定位明确。Ｎｅｔｓｃａｐｅ定位于提供简便易用、功能单一的网上浏览器，从而回避了那些开发能力比自己强的竞争对手。
（２） “免费与收费并用”的价格策略。对学生，教育等非盈利机构免费提供使用，以及对其他用户提供９０天的免费试用，同时向公司等机构客户提供Ｗｅｂ服务器的综合服务。使它最大程度增加了锁定客户的机会，而且避免了直接定价的困难。
（３）开创网络下载分销产品形式，为自己的产品迅速渗透节约了时间。但这一套策略对于微软而言几乎是无效的。事实上，微软已经采取了有效的遏制策略：１９９５年８月，微软一方面利用捆绑于Ｗｉｎｄｏｗｓ ９５操作系统的形式推广ＩＥ浏览器，据测算，这样每年就会有近５０００万台计算机桌面上将出现ＩＥ的图标，另一方面利用互联网，免费向用户提供ＩＥ的下载程序。同时为了扩大ＩＥ的影响力度，微软投入巨资开发ＩＥ浏览器的互补性产品和服务，其中最重要的就是自身的在线服务（ＭＳＮ）。这些策略，不仅充分利用了微软操作系统的分销渠道，使得推广ＩＥ几乎是零成本，而且免费使用、开发在线服务等策略实际上是在有意识地将战争导向更有利于自身实力的模式。
或许是由于过于迷信自己在浏览器市场的地位和技术，Ｎｅｔｓｃａｐｅ对于微软所采取策略的反应多少有些令人不解。面对强大的挑战，Ｎｅｔｓｃａｐｅ这家小公司不是选择避实就虚，而是选择了与对手硬碰硬的竞争策略；不是合纵连横，积极发展战略联盟关系，充分利用外部资源，反而是将自己的盟友推向了对手一边。