你不能通过更加努力地盯着同一个方向来找到一个新的方向。
埃德加·德·波诺
有一种树林，看起来像是一片杂乱无章的树木，但是当你走上几步到另一边时，你会看到所有的树木都整齐排列着。你是否见过这样的树林呢？有时我们会站在一个错误的位置上来看待一个明显正确的答案。我们不得不在有机会制定出根本解决方案之前，有意采取一种不同的视点(view)。
在1968年墨西哥奥运会上，观众们吃惊地看到一位年轻选手在跳高时采用背对跳杆的方式。所有其他竞争者采用的都是由来已久的俯卧式跳高，即采用他们的脸部和腹部擦杆而过的方式跳高。一位年轻的美国人迪克·福斯贝利（Dick Forsbury）问一个基本问题的时候到了：“跳高有更好的方式吗？”他在试验过后发现有这样的方式。他赢得了金牌，并改变了这项运动。他对当前盛行的假设提出了疑问，从一个崭新的、横向的角度解决了这个问题。他的办法确实是想象力的一种跳跃。
亨利·福特对装配汽车采用了一种不同的视点。按照传统的方法，汽车在一个地方进行装配，不同的工人一起安装发动机、变速箱、仪表板、制动器等等。他问：“如果工人们不到汽车跟前，而是让汽车移动到工人面前，将会发生什么情况呢？”他这种激进的观点就是汽车流水线。这使得能够以非常低的成本、标准大批量的方式制造汽车。
阿尔伯特·森特—哲尔吉（Albert Szent-Gyorgy）发现了维生素C。他这样说：“天才能够看到其他每个人都能看到的东西，但他思考其他人没有思考过的东西。”如果你能从不同的视点对形势进行观察，那么你就很有可能会领悟到新的东西。迈克尔·库伦就是这样做的。在发明超市的过程中，他采用了一种不同的视点。当他想象到把商店调个个儿时，顾客们就可以为自己服务了。
在你的脑子里把这些数字加在一起：398，395，396，399。如果你按照传统的方法把它们加在一起，那这就是一项繁人的心算。但是如果你注意到它们可以重新写为400-2，400-5，400-4，400-1，那么很容易就能看到总数是1600-12=1588。如果我们从一种稍微不同的视点来看这个问题，或者以一种不同的方式来重述这个问题，那么它就会变得较为容易解决。
我们如何才能强迫自己对形势采取一种不同的视点呢？我们如此习惯于从一个角度去看待问题，以致于我们很难强迫自己改变视点。不要从你的视点去看待情景，试一试下面这些视点：
● 顾客的视点。
● 产品的视点（想象你就是产品）。
● 供给者的视点。
● 儿童的视点。
● 诗人的视点。
● 喜剧演员的视点。
● 独裁者的视点（把你想象为专制的暴君）。
● 建筑师的视点。
● 萨尔瓦多·达利（Salvador Dali）的视点。
● 莱昂纳多·达·芬奇（Leonardo da Vinci）的视点。
● 查理斯·达尔文的视点。
还有其他的技术可以用于产生不同的视点，我们将在以后章节中涉及到其中的一些视点。
赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）是收割机的发明人。收割机是一种每个农场都需要的节省人力的高效率设备。不幸的是19世纪中期美国的农民们都没有多少钱，无力购买这种新机器。因此，赛勒斯采取了一种创新的办法，发明了分期付款的方式，这样农民们就能用未来的收入、而不是用他们那些数量可怜的存款来支付价款。
如果你要研究一个山谷，那么你有多少方法来观察它呢？你可以上上下下地打量这个山谷，你可以从河边对它进行观察，或者站在山坡上一直看到对面。你可以走过这个山谷，沿路驾车行驶，或者乘船顺流而下。你可以研究一张卫星照片。你可以按照地图前进。每一种方法都会给你一种不同的视点，而且每一种方法都会增加你对这个山谷的了解。我们为什么不对企业中的问题进行同样的思考呢？我们为什么还没有从多个不同视点出发对问题进行分析，就急于试着得出解决方案呢？
埃德加·德·波诺是横向思维领域的权威人士。他描述了他是如何向福特汽车公司进行咨询，问他们如何在欧洲进行更为有效的竞争（德·波诺，1992年：导言）。德·波诺的观点非常具有创新性。福特从汽车制造商的视点出发对竞争作了分析，并提出这样的问题：“我们如何使我们的汽车对顾客更有吸引力？”德·波诺从另外一个角度出发对同一个问题进行了考虑，并提出这样一个问题：“我们如何使整体驾驶经历对顾客更为有利？”他提出的答案是要保证他们总能够在拥挤的城市中停放汽车。他建议福特在所有大型城市的中心地段购买停车场，这些停车场仅供福特车使用。福特把它自己看做是汽车制造商，对于停车场业务毫无兴趣，这种观点对于它来说过于激进。
在20世纪50年代，货船运输业务处于衰退时期。货船购买与行驶的成本都很高。它们要花很长的时间在港口等待码头工人卸载与装载货物。空运快速抢占了市场份额。连续几年这个行业都在努力缩减成本，但这不是根本办法。需要有一种不同的方法来解决这个问题，这时集装箱运输出现了。如果把货物装进集装箱里，许多工作就可以在船只到达港口之前完成。船只周转速度变得特别快，因此它们的成本效率得到了极大地提高。新的高效集装箱港口迅速建立起来，这些码头不再受到旧式做法的困扰。
欧洲洗衣粉市场为联合利华和宝洁所控制，联合利华的主要产品是Persil，宝洁的主要产品是Ariel。多年以来，这两个洗衣粉领导性品牌之间的激烈竞争一直是基于广告和零售渠道。1998年，联合利华采用了一种不同的方法，通过引进Persil小块肥皂实现了创新。由于这种压缩形式的洗衣粉事先经过了计量，不需要从一个大包装袋中倒出洗衣粉，因此就给使用者带来了很大的方便。据报导，由于是把这种创新用于市场的第一个品牌，Persil额外赢得了10%的市场份额。顾客们喜欢这种新颖方便的小肥皂，现在这种肥皂在市场中占有30%以上的市场份额。（欧洲监听者，2002年）
德·波诺对福特的建议、用于货运的集装箱和为代替洗衣粉而引进的小肥皂都代表了对传统业务的不同视点。正是通过采用不同的视点，从而得到了重大的创新。强迫你自己重新对问题进行组织，对问题的构成进行分解，用一种不同的方法对它进行组合，有时候一个更好的办法就会明显显现出来。
视觉联系
对问题进行重新组织的一个好方法是画出关键术语，并把你认为有关的视觉联系有多少画出多少。这有助于组织和再组织你的思维。有时这被称做视觉头脑风暴法（visual brainstorming）。托尼·布赞（Tony Buzan）把这种思想发展成为称做心智图法（mind mapping）的一个概念（布赞，1993年）。它在个人身上的作用很好，也可以用于群体之中。
在一种简单的形式下它像是这样起作用的。在一大张纸的中心写下主要目标，在它周围画一个椭圆。然后在从这个椭圆中引出的分支上写下主要的属性。每个分支都会引起其他的分支和子分支，直到出现一个很形象的图，在这个图上有你所有的主要思想，并且这些思想相互关联。然后你就可以用一支荧光笔在要点下划上横线，并把处于不同分支上的相关要点连接起来。按照这种方法，你可以看到新的联结、组合以及观点。
比如，你正在斟酌如何选择一个新的销售办公地点的问题。你要在中心写下这个问题，然后在它周围写下一些主要的参数，如图8-1所示。
图8-1：心智图
现在我们用我们认为必要的第二层观点对每个参数进行扩展，有多少就用多少。这就是你经常发现你应该用一大张纸开始的原因!图8-2：在心智图中进行扩展
现在我们画出联系，进一步增加分支。因此，我们可以在重新选址与成本，或者在目标顾客与增长之间以彩色线条标出。随着你加入更多的联系和分支，这张图变得愈加杂乱，但是它所引出的观点却变得更有价值。这张图有助于你看到不同因素之间的联系，还有助于你从多个角度对问题进行思考。
而且，一旦你把参数与思想都画在了图上，你就可以对它们进行曲解、夸张、颠倒、质疑、组合与合并。你可以集中在最有希望的因素上，对它们进行集体讨论。整个过程有助于对你的问题进行分类、组织和解释。对于本书后面给出的一些创造性练习来说，它不啻为一个非常好的开端。
采用不同视点内容摘要
强迫你自己从一个全新的角度来考虑问题。
● 把你自己放在顾客、产品或者火星人的位置上。
● 重新组织问题——用不同的话语描述它。
● 用素描或者形象联系（Visual Links）对问题作一形象的重新表述。
● 与那些和你生活方式不同的朋友讨论你的问题。
● 以一个随机的目标或者话语开始，强迫与问题联系起来。
使用以下练习来帮助你和你的团队采用新的视点：
练习C——重新表述问题
练习D——明喻
练习H——观念卡
练习I——建立目标
练习V——今晚的电视节目是什么
两个城市
哪个城市总是含有真理？哪个城市总是含有谬误？