史玉柱一贯认为营销是没有专家的，不能迷信专家。他说，大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。如果要说有专家，唯一的专家是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中去。
巨人培养了一支队伍，他们必须要下市场。公司要求他们每个月必须至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的说法。一旦他的说法见一个消费者就成功一个，就把他的话总结下来，变成广告。巨人的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。
人的正确思想究竟是从哪里来的？从实践中来的。这个实践，在大部分的情况下，并不是指那些事后诸葛亮的数字，事后做的只是弥补。
外国管理方法里面最无聊的就是数字崇拜。越南战争时期，美国的国防部长麦克纳马拉，用他在通用汽车公司那一套的数字分析方法，从运尸袋开始，分析美军的火力配备、后勤供给，预测胜局。结果，还是被越南人打败了。决定战争胜负的是人，不是物。物可以用数字去分析，对人却不能这么干。外国咨询机构喜欢标榜自己是“以事实为基础”的，但它们眼里的“事实”，往往是一些见不到人、见不到行动的数字，这就注定了它们发现不了问题的本质。真正有价值的事实，是要问你有什么绝招。不能发现绝招，实践是没用的实践，事实也是没用的事实。
在最低谷时作的一些反思都是深刻的可行的
从胜利走向胜利的公司是强调批评和自我批评的。勇于批评和自我批评不是一件简单的事，大部分人事业红红火火时，即使搞批评和自我批评，也是触及不到问题的实质的，因为这时候人们想的大多是进攻，而不是迂回；是分散，而不是集中。相反，人们在最低谷时作的一些反思都是深刻的、可行的，不是因为你马上就变得聪明了，而是因为这时你没资源了，不迂回也得迂回，不集中也得集中，反而逼着你走上了一条正确的道路。
史玉柱反省自己过去几年的经历时说：“1994、1995、1996年巨人事业红红火火时，我做过很多总结，现在一翻那些本子，觉得都是瞎掰，都是表面的东西，而且结论还是错误的。但是在我事业最低谷时作的一些反思我以为都是深刻的可行的，改正了马上见成效。”
史玉柱还在一次演讲中谈到：
我是1989年下海，1992年成立公司，一直到1996年这段时间，发展一直非常顺利，没犯过大的错误，也没有大的波折。
但到了1995－1996年的时候，我们的整个公司尤其我本人头脑发热，违背了很多经营的规律，犯了很多错误。现在回想起来，这些错误都是很荒唐的。比如我们脑黄金做得比较成功之后，一下推出了12个保健品，还推出了很多药品。至于电脑、做多一点还能理解，一下开发了十几种软件。另外，还做了其它的服装、化妆品等等，一下做了十几个产业。当然这十几个产业最后全垮了，不存在收回投资的问题，全都血本无归了。
类似于这些，我当时犯了很多错误，所以巨人当时出现很多困难。表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必然的。
这个波折来得晚不如来得早。对于一个企业，一个人，一个组织，他都是在一种挫折中成长的。所以当时我就说，我们摔跤摔晚了。1989年到1996年是顺的，1997年就摔了一跤，摔得就晚了，摔得有点轰轰烈烈。进入1997年1月份，通过媒体的报道，巨人一下子就陷入了危机，当时我们的债权人，一看媒体说巨人不行了，通通涌到珠海，涌到我们的总部办公楼来逼债。这样公司的经营一下子陷入了困境，没有现金流了。那时候巨大大厦还在吃钱，前三个月我们还在坚持盖，一个月吃不少钱，一瞬间就休克了。