——集中资源，夺取领导性市场份额
在整个产业数一数二
案例：华为、娃哈哈靠毛泽东管理学打天下的故事
能够在整个产业数一数二，那是可以称为企业巨头的。一个企业要发展成为企业巨头，当然一定具有许多特质，也遵循一些基本的经营路线，比如在产品领域数一数二啦，在细分市场数一数二啦。问题是，有那么多的企业或者在产品领域，或者在细分市场数一数二，可是要在整个产业数一数二，却是力不从心、遥不可及。
经过观察，我发现，能够在整个产业数一数二的公司，除了具有所有优秀公司的基本特质之外，还有两个独一无二的特质，就是具有异乎寻常的战略抱负和深得毛泽东管理学的精髓。
前者，实际上也是在毛泽东管理学的指导下，善于从世界产业的基本格局、中国市场的特点以及企业本身的特点出发，提出战略目标。特别是在几乎所有领域都被跨国公司包围了的情况下，敢把霸主拉下马。
后者，则是在战略战术的层面上，具体运用毛泽东管理学。一句话，靠毛泽东管理学打天下。
从事通讯设备的华为技术公司和国内最大的饮料企业娃哈哈就是这方面的两个好例子。
敢把霸主拉下马
在过去相当长的时间里，国内路由器市场一直都被国外公司垄断，特别是美国的思科公司。思科在欧洲、北美、日本等地的市场份额基本都还保持在70%以上。
跨国公司的杀手锏就是技术，国内厂商很难进入路由器市场。在高技术领域，许多中国企业对跨国公司怕得要死，一说要搞自主研发，就哼哼唧唧：“哎呀，怎么赶也赶不上，你看外国人的研发投入有多大呀！我们只能花钱去买外国人淘汰下来的技术。”
然而，面对市场现实和国外企业在高端路由器的垄断优势，华为毫不犹豫，果断地在高端路由器上建立自己的阵地。华为知道，只有这样，才能在下一代骨干网市场竞争中抢得先机，也才能从本质上扭转国内厂商在该领域的被动局面。
2000年，华为研发成功了NE系列高端路由器，2000年8月华为QuidwayNetEngine16就规模应用于河南通信，第一次打破了国外厂商在高端路由器领域的垄断。
1998年华为正式进入路由器市场之后，到2001年就在中低端产品市场上占据了35%的份额。
几年下来，华为不仅在国内赢得了与高端路由器市场霸主思科旗鼓相当的市场地位，2004年华为的高端路由器已经占据中国市场18.5%的市场份额。
在国际市场，华为也在快速蚕食思科的市场份额，在一定程度上动摇了思科的地位。
虽然2004年思科仍稳居全球IP核心路由器收入市场份额首位，华为在亚太地区的份额也达到了8.5%。但领先幅度却是迄今为止最少的，而华为在亚太的增速均超过了100%，在其他地区也都呈现不同的快速增长势头，特别是在泰国、印尼、新加坡等市场。
目前，华为数通解决方案已形成了包括路由器、以太网交换机、安全防火墙和业务系统在内的从骨干层、汇聚层到接入层的全套Quidway系列网络设备，成为业界领先的端到端设备及业务解决方案供应商。
美国《商业周刊》在一篇“中国造将主导电信业未来？”的文章中写道：产业格局的发展趋势将是老牌电信巨人继续转入服务业务，而华为和中兴等新兴企业将在全球通信设备市场占据一席之地。也许到2006或2007年，这样的结局就会出现。到下一届电信展上，如果朗讯科技又开始设立展位，以华为设备全球最大分销商和整合企业的身份亮相，人们也不会太惊奇。
信息产业部电信研究院总工程师蒋林涛说，从全球范围来看，中国在数据通信产品领域的技术实力已经仅次于美国，位居世界第二，这与华为等国内公司的多年努力密不可分。
可口可乐和百事可乐是世界饮料产业的霸主，长期霸占了中国碳酸饮料市场，然而，就是在这个几乎完全被跨国公司把持的市场上，娃哈哈打出了一片天下。
1997年，娃哈哈推出非常可乐的时候，业内外一片嘲笑的声音：“非常可乐，非常可笑！非常可乐，非死不可！”
1997年，可口可乐的全球营业收入是185亿美元，而我们娃哈哈的营业收入是21.1亿人民币，可口可乐销售网是遍及全世界195个国家，品牌价值排名第一，而当时娃哈哈基本上是在国内进行销售。
另外，当娃哈哈的董事长宗庆后提出要做非常可乐的时候，在娃哈哈内部90％的人都持反对意见。
难道宗庆后只是铤而走险？不是的。宗庆后做了仔细的调查研究，得出结论：可口可乐是可以挑战的，是可以拉下马的。
宗庆后在做非常可乐前经常跑市场，也和可口可乐的经销商聊，可口可乐的经销商对他说：“你们可以做可乐，我们卖可口可乐没钱赚。而且，可口可乐公司很牛，什么条件由它说了算，该怎么就怎么，没有什么商量的余地，你们可要给我们出口气啊。”
只要能让经销商赚到钱，非常可乐就能站得住脚。可能吗？这是可能的。首先娃哈哈的成本效率就比可口可乐高，可口可乐雇佣一个管理人员就是一两百万美元。
目前，可口可乐在中国市场一年有两百万吨的销量，娃哈哈的非常可乐大概是六十万吨，这是仅仅用了七年时间，从零开始赶超的成绩。