就是在这种情况下，黄作义让许多美国人了解了中国的航天技术水平。在美国人的印象中，中国的航天技术也就在做餐具的水平上。
那是在1986年。航天工业部发射服务小组赴美考察，小组中黄作义是技术智囊人物。
在美国麦道公司的谈判室里，黄作义和另一名中国专家舌战13名美国技术专家。一轮下来，美国人认识到中国人手中有真家伙，从此美方对中方的态度发生了180度的大转变，认真和尊敬起来。
当时，长城公司还摸不准这一国际商业发射服务市场的门道。黄作义经过调查研究以后发现：“既然卫星制造商和用户才是真正决定购买我们火箭的人，为什么我们不直接向他们推销呢？”于是，长城公司在美国的推销活动首选美国休斯卫星公司。
1986年，初战告捷。到了1987年，航天人发现，先前签订的那些协议，外方大都没有履行。中国的运载火箭要想能继续生存下去，就必须尽快利用已经成熟的技术，研制出新一代大推力的运载火箭。
于是，一种新型火箭的构思萌生出来了。航天人构想在长征二号火箭上捆绑4个助推火箭，从而把低地球轨道有效载荷能力从2.5吨提高到9.2吨。这就是长二捆。
黄作义拿着自己亲自画的构想草图开始了四处游说，搞“纸上谈兵”。
“做火箭生意，不是摆小摊的买卖。由于中国的专家、教授们刚刚开始涉足世界商业发射市场，既无关系，又没资本，靠的仅是几张火箭草图和嘴皮子，无论走到哪里，心里都很不踏实，总有点个体户的感觉。”黄作义说。
我国推力最大、具有世界先进水平的长三乙型火箭，和具有广阔前景的长二丙/SD型火箭，同样是在利用成熟技术基础上，以“纸上谈兵”的方式，通过商业合同启动了火箭的研制。凭借以往的技术积累，我们拿着火箭图纸谈合同，拿着合同找贷款，拿着贷款搞研制，其结果是研制了新型火箭，拓宽了融资渠道，纳入了市场良性循环。
在国内卫星需求不足状况下，长征火箭打入国际市场，承揽发射先进卫星，大大促进自身发展，实现了几次历史性的跨越。长征系列火箭当今的主打火箭，都是商业发射的结晶。如果没有国际商业卫星发射服务，今天的中国航天大国的地位就靠不住。
航天人认为，长二捆经历了很多磨难，凝聚了很多精神，最关键的是开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路。
这个故事真正有心理冲击力的地方在于：在一个洋溢着牺牲奉献精神的组织里，组织成员的主观能动性和大局观是与众不同的。
先说主观能动性。所谓主观能动性，用一句大白话来说，就是眼里要有活。这个眼里有活是包括两方面内容的：不管地位高低，一个人主动给自己压上两副担子，一副是战术上恪尽职守，一副是战略上敢想敢干。恪尽职守不仅仅指要承担岗位责任，做一颗永不生锈的螺丝钉，在细节上还要做到一丝不苟。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要对组织有利的事就去想、去干。你想想，黄作义是个高级工程师，从他舌战13名美国技术专家的战绩看来，他的专业能力是过硬的。同时，黄作义还是中国长城公司驻美国办事处主任，推销火箭也是他份内的事。不过，构思新型火箭、“纸上谈兵”、探索商业运作和航天技术发展模式，好象是上级决策者的事，是不同“部门”的事，不应该有黄作义什么事了。问题是，黄作义把这些不是自己“份内”的事“揽”了过来，还把事干成了。这里面有一个管理思想的突破，用一句反问句来表达就是：战略难道不是所有人的事吗？
再说到大局观。大局观有收和放两个侧面。我们现在更多地强调收的方面，比如“少数服从多数”、“下级服从上级”、“局部服从全局”等等，这些都是对的。但是，放的方面，我们强调的却少了很多，比如大局观和主观能动性的某种程度的联系。也就是说，为了大局，必要时还要敢于突破官僚系统的束缚，敢于担大责任，而不要用“我没有权”作为借口，去回避责任。黄作义“纸上谈兵”的故事，用来解释一种有效的大局观，也很适用。说到底，大局观源于一种强烈的主人翁责任感。
在我们国家有很多的企业，传奇般地崛起，同时，在很短的时间里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解释这样的现象？大多数人会说：“唉！成也机会，败也机会！”但是，很少人会进一步思考：机会这东西究竟是怎么回事？能不能靠一套指导思想有意识地把握机会，而不是被机会牵着鼻子走？
这是一个偶然性和必然性问题。要回答这样的问题谈何容易，有时侯，是要通过付出惨重代价，才能得出正确答案的。巨人集团的总裁史玉柱就走过了这样一段路。
巨人集团是保健品行业的明星企业，它以4000元起家，通过神奇的经营手法，迅速崛起，一度成为保健品行业的老大。但是，后来巨人不慎卷入多元化的狂潮，最终因为在一个房地产项目（也就是建设巨人大厦）中出现地质基础结构缺陷的不可抗偶然事件，经营一下子陷入了困境。原因是，巨人大厦的问题通过媒体的报道后，造成了债权人逼债的情况，巨人集团的现金流断了。
回顾这一段经历，史玉柱一再说，“表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必然的。假如那个地方没有积水，那个地基，假如那个时候资金周转过来了，那么今天是什么情形呢？如果当时我们地下没有那三个断裂带，那个劫难应该能过去，但那个劫难过去这是偶然的，我这个巨人必然要倒。我觉得这个巨人倒还有一种是必然的，这个必然的东西是什么，这个必然的东西我觉得应该是，如果它不倒不符合规律，它只有倒了。”
史玉柱为什么会下这样的结论？更让人不可思议的是，三年之后，巨人集团又重新崛起，它的产品风靡全国。巨人是怎么走过来的？它得出了什么刻骨铭心的结论？
反思的过程甚至显得有些悲壮。“到1997年7月份“巨人”营销机构一下子垮掉了，那时候情绪上最低落，感觉什么都没了，巨人瘫痪了，上海这边全撤了。我没有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗玛。为了省下800块钱，我们没有要向导，在珠峰6000米高度吸光了氧气，1个小时之内我是彻底绝望了，觉得回不去了。我不行了，就劝其他三个年轻的下属先走，他们不走一直跟着我。很快，大本营的牦牛队上来了。”史玉柱说。