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第28节 找准自己的赢利模式(2)

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“鱼”这种模式的本质在于,大企业有通畅的产品流通渠道,有广大的客户群体,就像一条庞大凶猛的鲨鱼,而中小企业无论在资金、技术,还是在人才等方面,都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点,与大企业结成联盟,就可以有效弥补自身的短板,自然也就可以分享大企业的利润大餐。
“鱼战术”对中小企业来说,可借鉴程度较高,是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样,例如:
1、配套与贴牌生产
全球经济一体化时代,社会分工会越来越细,一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节,由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机——汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家,就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等,也有许多是分工合作的产物,如山东的白酒很多就是采用四川的原浆,当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色,它的起点虽然低,利润虽然薄,但投资也少(很多项目往往只需要数十万元投资即能操作),因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系,勤恳工作,保证质量,那么你就可以借助这个平台,在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。
替品牌厂家贴牌加工生产,是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本,或者为了腾出手来开辟新的经营领域,往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行,一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。这就是那句话:一流的企业卖品牌,二流的企业卖技术,三流的企业卖产品,当然,还有超一流的企业,他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代,一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立,即可以产生所谓的品牌效应,品牌本身就可以用来赚钱。加工商进行贴牌生产,要的就是品牌的声誉和消费者的认同。贴牌也分两种,一种是贴牌后自产自销,这叫借牌,需要交付贴牌费,一般只在区域市场销售;另一种就是产品生产出来后,交给原品牌所有者销售,也叫做代工。前者风险大于后者,投入也大于后者,但贴牌资格比较容易取得,一般仅限于国内品牌,国际性大品牌甚少采用此方式,创业者可酌情选择。
2、代理
代理商是生产商的经营延伸,举凡影响大一点的商品都有它的代理商。做代理商虽然是为他人做嫁衣裳,但与此同时也是在为自己积累经验。做代理商可以借助厂家有形的商品,为自己完成资本原始积累。与此同时,还能学习营销知识,建立渠道网络,可谓一举两得。寻找那些品牌信誉好或者发展潜力大的产品做其代理,是一桩本小利大、事半功倍的买卖。初始创业者在规模上可考虑只开一家门店,从一个县或者一个地级市做起。
不过,傍大腕却不能过分依赖大腕。做代理最大的危险是被厂家卸磨杀驴。《科学投资》对此多有报道,并有专业性的分析,一些案例发人深省,读者可以参考。不仅是中小企业,就是一些已经颇具规模的企业,一旦深陷到只有靠“傍”过日子,亦是十分危险。像深圳华为,名列“巨大中华”之一,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一。而中国电信凭借垄断优势,成为大腕中的大腕,随着电信事业的发展壮大,华为销售额猛增,早在2001年销售额就达到了225亿元。华为并没有很先进的管理手段和技术,但它站在中国电信这个巨人的肩膀上,着实大赚了一笔。而近年来,中国电信受分拆影响,投资萎缩得厉害,华为跟着它日子也越来越不好过了。任正非为此写作《华为的冬天》,对华为员工提出警戒。大树底下好乘凉,是说艳阳高照的时候,一旦刮风闪电,站在大树底下就十分危险,随时可能遭电击,或者大风吹折了树将你压死。所以说,小企业之于大企业、代理商之于生产商,只能依附,而不能依靠。依附是庇荫,借着大树遮风挡雨,健康成长;依靠则是藤缠于树,离开了树木,自身便立足不稳。创业者开始创业的时候,难免有一段时间要将自己托付于人,但要尽快度过这一时期,不能沉迷其中,将自己的命运始终交给别人掌握。
小企业之于大企业、创业企业之于成熟企业,最理想的状态是既有经营上的联系,又有资本纽带关系,但不是被人控股,不是挂靠或下属关系。小企业在托庇大企业的时候,它仍旧保持独立,需要拥有较大的经营自主权,有可能的话,尽量同时托庇于多家大企业或成熟企业,则可以收到“东方不亮西方亮”之效果,大大提高企业的生命值。
模式之二专业化模式
也许你认为指甲钳太“小器”了吧,指甲钳是很小,但你想过没有,只要有1/5的中国人使用你生产的指甲钳,你的利润会有多大?要是全世界1/5的人都用你生产的指甲钳呢?如果这样的利润空间还不算大的话,你不妨再想想,普通档次的指甲钳利润空间的确有限,但是如果是高档产品呢?如果是专业化生产的全套指甲修护工具呢?
我们在前面提到的梁伯强就是紧紧抓住指甲钳这个主业不放,在指甲钳上做精做强,所以他顺利进入了利润区。借助“非常小器”的指甲钳,使得圣雅伦牌成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌,梁伯强也成为了亿万富翁。
1998年4月,梁伯强从茶几上用来包东西的旧报纸上读到一则名为《话说指甲钳》的文章,文中提到朱镕基以指甲钳为例,要求轻工企业努力提高产品质量开发新产品的讲话。他便产生了一个念头:做一个响当当的中国品牌指甲钳。
很快他便赶去广州“555”国营指甲钳厂,但该厂已经停产。后来他又去了天津、北京、上海和苏州的4家具有代表性的国营指甲钳厂,这些工厂全都已经关门大吉。国企不行固然可惜,但也给民营企业腾出了市场。于是,梁伯强开始学技术,把目标锁定在韩国著名的“777”牌指甲钳上。
梁伯强从韩国订了30万元货,然后组织人员研究“777”的技术,再把买来的指甲钳卖出去,研究人员一遇到什么不懂的地方,梁伯强就飞去韩国。由于梁伯强是以中国经销商的身份前去考察的,韩国人不仅详细解释了梁伯强提出的问题,还亲自带他去厂区参观。这样梁伯强仔细了解了他们的自动化生产技术和设备。
一年里,梁伯强飞了20多次韩国,买进了1000多万元的货。这段时间,他的研究人员基本上把“777”的技术学到了,通过做“777”经销商,他也逐渐铺开了自己的销售网络,不久,他的第一批名为“圣雅伦”牌的指甲钳新鲜出炉。
梁伯强不惜重金请来各方专家,数次拿着精心改良的样品飞赴沈阳五金制品检测中心接受检测。2000年6月,“圣雅伦”得到了全国五金制品协会有史以来颁发的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。
当然,真正成就了“非常小器”在中国指甲钳制造业专家地位的,并非是这一纸证书。做品牌必须增加产品的附加值,梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫,强调产品的个性化和环保概念。仅仅一个小小指甲钳,就开发出了200多个品种。这奠定了“圣雅伦”在指甲钳的专业地位。梁伯强始终循着专业化模式发展,不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌,最关键的是让小器终成大器,凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。
专业化为什么可以成为你的赢利模式?一个最简单的解释是,因为它精,所以它深,深就提高了门槛,别人不容易进来竞争,而专业化的生产,其组织形式比复合式生产要简单的多,管理也相对容易。在市场营销方式上,一旦市场打开,后期几乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面,就是利润的大幅度提高。而在通常情况下,专业化生产一般最后都会形成独占性生产,至多是几个行业寡头同台竞争,行业间比较容易协调,从业者较易形成相互保护默契,有利于保持较高的行业平均利润。这是一个封闭或半封闭式市场,不像开放市场上的产品,一旦见到有利可图,大家便蜂拥而入,利润迅速摊薄,成本迅速攀升,本来有利可图的产品很快变成鸡肋,人人都觉得食之无味,同时又觉得弃之可惜。
经测算,普通产品的生产者,如果其利润是15%,那么,一个专业化生产的产品,它的边际利润通常可以达到60-70%。当一个企业进行专业化生产时,其多数成本都用在解决方案的开发和创意阶段,一旦方案成立,就可不断复制,并依照自己的意愿,确定一个较高的市场价格,因为你是唯一的或少数能提供该解决方案(或产品)的人,所以,市场对你的高定价根本无力反对。专业化生产的另一个方式是,以简单化带动大规模,迅速降低行业平均利润,使小规模生产者根本无利可图,从而不敢也不愿与你进行同台竞争。格兰仕用的就是这种办法。
梁伯强采用的方法则是使产品个性化。在德国的来根州,梁伯强见过世界上最好的指甲钳,就是德国“双立人”指甲钳,但就是这样一家企业也只把指甲钳当作一个附属产品生产。“双立人”的主业是做厨房用品。日本的绿的、玉立等品牌,也是依附在卡通产品上,进行代理生产。这几个著名指甲钳品牌的利润率都远超过梁伯强的“非常小器”,但它们所赚取的是依附性利润,即依附于其他产品,借助其他产品而产生的利润,而并非指甲钳本身所产生的利润。这是一种很好的生产形式,也是一种有效的利润生产方式,但它们都称不上是专业化生产。
梁伯强是专业化生产,因为他只生产指甲钳一项,所有利润都来源于指甲钳。所以他有兴趣研究男人的指甲是什么样,女人的指甲又是什么样,小孩的指甲是什么样,老人的指甲又是什么样,脚指甲和手指甲有什么不同,并针对不同人群设计专门性产品。比如专门针对婴儿的指甲钳,指甲钳面是平的,比成人的要短一半,这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点,避免因器具原因对婴儿造成伤害。产品一经推出就成为妈妈们的爱物。从产品研发到生产组织,再到市场营销,因为面对的都是同一产品,只是外形的变化,实质完全一样,所以,同一过程可以反复重现,不断复制,基本不会增加什么新的成本。相反,随着各个环节熟练程度的加深,成本反而会悄悄下降。这就是专业化生产的优势,简单而优雅。
专业化利润的另一个来源是专家,不但有研发方面的专家,还有生产和组织管理方面的专家、市场营销方面的专家。专业化生产,反复重复的过程,有利于迅速培养专精于一个环节的专业人员。这里所说的专家与人们通常意义上所理解的专家有所不同,但这是一种更能产生和带来利润的专家。一般来说,这种专家型员工会比普通员工给企业多带来10-15%的利润,这是专业化生产独有的好处。

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