组织的使命,决定了这个组织的性质。但要使全体组织成员忠实地履行宗旨,就必须把这个相对抽象的概念,转化为组织不同时期的具体目标。
“为人民服务”宗旨的确立,使解放军有了个可以跨越时间和空间不变的“北斗星”。使这个组织可以朝着这个方向,永无止境地前进。但在具体达成这个使命的方式上,需要因地、因时制宜。这就是组织的目标。
组织目标是完成使命和组织宗旨的载体,是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。对组织来说,宗旨是共同目标;对组织成员来说,共同目标是组织阶段需要到达的目的地。
“我们都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标,走到一起来了。”这是半个世纪前解放军的缔造者毛泽东的一句名言。这个目标是可以诠释的,是远大与现实完美结合的目标。这也正是这个组织具有超越对手的效率和竞争实力之原因所在。为保持组织的前进方向,在组织的前方建立起具有灯塔性质的目标。
什么是灯塔性质的目标呢?
我以为,这是个可以支撑组织在相当时间内发展的目标,是个能够规避前进路线偏差的目标,是个能够在极度艰难困苦中吸引成员前进的目标,是个能够使全体人员为之努力并能达到目的的目标。
在长征中,这个目标是渡过大渡河,是翻越雪山,是走出草地,是到达陕北。在抗美援朝战争中,这个目标是把对手赶过“三八线”,是用“零敲牛皮糖”的方式消灭敌人,集小胜为大胜并取得战争的最后胜利。
使命与目标相比较,二者既有区别又有联系。区别是说:使命是组织存在的目的,是“魂”
,是基本不变的信仰;使命就像北极星一样,能让企业有一个明确的最大方向,引导组织努力向前。没有明确的使命,企业是不可能走远的。而目标是血肉,是“活动”的血液,是可变化调整的。联系是说,使命是组织“最终、最高的目标”,是终极目标,所以短期之内一般很难实现,是个必须一直努力向前的大方向,是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然,这个目标是可以实现的,是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然,旧的目标实现后,新的目标又确立了。
组织为达成使命需要具体的目标。
美国管理学家德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以,管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生,正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理,人们得以将自身的目标转化成具体的行动。所以,目标是如此重要,它是企业之舟在夜航中的灯塔。
凡是伟大的组织,一定是梦想主义和现实主义完美结合的组织,这样的组织是很难被战胜的。
解放军是组织目标和价值观完美结合的典范。实际上,我们不可想象,如果没有“全心全意为人民服务”这个宗旨,解放军如何去完成每个阶段的目标任务。
目标明确是军事指挥的基本原则。任务的完成,需要梦想,更需要一步一个脚印的跋涉。
有这样一个故事:
一个父亲带着三个孩子到沙漠中去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大:“你看到了什么呢?”老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”
父亲摇摇头说:“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答:“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答:“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说:“答对了。”
这个故事告诉我们:一个人若想走上成功之路,首先必须有明确的目标。目标一经确立,就要心无旁骛,集中全部精力,勇往直前去实现。
解放军的目标明确,不仅表现在战略上,更多地表现在战术层面上:上级知道应该命令下级做什么;下级也明白自己在什么时间、什么地点,如何去干什么——一切都在可控制之中。
解放军组织的运作,很大程度上可以说,是个“目标管理”的过程。共同而明确的目标,使这个组织产生了强大的竞争力。
目标定得准确是不容忽视的。
朝鲜战争初期,志愿军的目标是打大的歼灭战,要求整师地消灭美军。但当毛泽东发现这个目标不现实时,他立即将此目标降为“零敲牛皮糖”。只要求一次吃掉敌人一个团、一个营,甚至一个排、一个班,积小胜为大胜,最终达到了把美军赶回谈判桌的目的。
组织需要目标,目标的准确是首要的。实际上,在任何战争中都有一个核心问题必须解决,这个核心问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了,则整个战事都会发生于敌不利的变化,这被称为枢纽。判断什么是枢纽、什么是事情的关键,是需要雄才大略的。解放军在1947年的辽沈战役中先打锦州而后打长春,就是抓住了“枢纽”的正确选择。
我在基层带兵时,每天、每周、每月、每季度、每年,都要制定相应计划,明确在某个时段该干什么。
为了目标准确,新兵到部队后,首先要学习接受命令的方式是:
(1)命令接受清楚(知道该干什么)后,下级要复述上级的指示内容;
(2)没有领会上级命令,应回答:报告,请首长再重复一下命令内容。
当然,作为上级,为了能够达成、实现目标,目标的确定需要简明扼要。
企业也是一样,其使命和任务必须转化为目标。管理者应该通过明确的目标对员工进行管理。
企业使命的建立,使企业发展有了一个出发点,有了原动力,有了前进的方向。从这个出发点出发,依然需要走很长的路,需要付出很大的代价。换句话说,“企业使命”是解决建立一个什么样企业的问题,是相对固定的,是可以在不同时间、不同地点,用不同的语词诠释的,是精神的;而“企业的目标”则是实现使命的步骤、阶段条件,是物质的,是可以调整变化、可以修正的。
企业没有这种具体的、物质层面的目标,员工前进的动力就会失去,企业也就无法在竞争的环境中生存。
《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生活环境一样,但后来,白马随唐僧取经,历尽千难万险去了西天,而毛驴则继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙。
毛驴兄弟非常不服气。白马说:毛驴兄弟,咱俩走过的路一样多。我去西天取经是一直目标明确地往前走,但是你也从未停止过走路。我们唯独不同的是,我有一个远大的目标,我把它走完了,而你却围着磨盘转了十年。
我听到过这样一个故事:
一只老骆驼穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠凯旋。
马和驴请这位英雄介绍经验。
“其实没什么好说的。”老骆驼说,“认准目标,耐住性子,一步一步往前走,就到达了目的地。”
“就这些?没有了?”马和驴问。
“没有了,就这些。”
我们每个人自涉世起就开始树立目标,因为生存需要目标,没有了目标就没有了自我。没有目标的生存只能称其为“苟且”。在社会生活中,就单个生命来说,生存可以“苟且”,但对社会组织而言,“苟且”是绝对不可能生存下去的。
目标对于一个企业至关重要,它是企业寻求创新和成长的冲动,是保持永不满足的精神。但不恰当的企业目标,又很可能会成为导致企业失败的原因。
为什么同样“目标远大”、“理想远大”,有的企业从成功走向优秀,而有些企业却不能跨过这个“坎”,而走向失败了呢?
为了在市场竞争中处于有利地位,为了更多地增加利润以利企业的生存和成长,在经营中必须不断设定更高的目标。当然,这个目标虽“高”,但并非“不可攀”。用这个主动设定的更高目标,动员员工调动所有的精力去努力奋斗,这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目标,就必须让全体员工都清楚地知道这个目标,使目标成为全体成员所共有,并落实到每个员工的行动中。如果企业能够真正达到这样的一个目标,那么,这个企业就达到了一种难以超越的境界。
有人经过一个建筑工地,发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么,三个人的答案各有不同。第一位回答:我在卖力赚钱。第二位回答:我在做最棒的建筑工。第三位回答:我正在盖这个城市最好的大厦。
我们看到,作为企业,只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中,每个员工作为个体都可以有自己的目标,而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之下,个体的目标必须服从、服务于整体目标,绝对不允许背离整体目标。
联想董事局主席柳传志先生说:办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰,目标是爬到山顶。不管是从北坡上,还是从南坡上,都能爬到山顶。但你做企业,你的队伍总不能一半人从南坡上,一半人从北坡上,这是不行的,大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样,这个企业才会在竞争中有获胜的机会。
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