□只有深入了解才能有效激励
要激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出更加巨大的功效。具体来说，应做好如下方面：
1．了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工有各自不同的需求，如单身母亲、双员工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
2．为员工出色完成工作提供信息
目标明确之后，经理就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束时，也应该源源不断地提供给他们。
3．有定期的反馈
提供信息交流之后，经理们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
4．听取员工意见
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
5．建立便于各方面交流的渠道
如果把坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提出问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、总裁答疑会及“开放政策”等。
6．从员工身上找到激励员工的动力
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同，因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
7．让员工去做他们喜欢的工作
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。经理应当了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大的客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。”
8．及时真诚地向员工表示祝贺
最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
9．经常与手下员工保持联系
经常与手下员工保持联系也可起到一定的激励作用。有时，哪怕与员工闲聊，也会让员工感受到：“领导很关心我的工作。”经常联系，还会使员工及时反馈工作中出现的棘手问题，向经理或部门寻求帮助。
10．写便条赞扬员工的良好表现
如果不以口头亲自表示赏识，经理们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感觉”更会持久一些。
11．当众表扬员工
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理当众表扬员工工作出色，就等于直接告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作得相当出色就可以了。
12．员工的薪水要具有竞争性
员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着钞票了，公司也可因此而获益良多。
即使公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要较为可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生事情的反映。”
□不同情况下的激励方式
管理心理学认为，激励功能是领导者的一门领导艺术。作为团队领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
日常交往中，沟通式激励。领导者和员工的沟通，一是情感方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通。这是沟通的前提。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的。那种“唯我独尊”的领导，是不受员工欢迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。
布置工作时，发问式激励。布置工作只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
委派任务时，授权式激励。领导者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果领导者放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定难以落实。
决策过程中，参与式激励。行为科学表明参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。领导者在决策过程中，要养成民主作风，争取更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中，领导者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。
评价功过时，期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到相当积极的作用。
满足需求时，层次式鼓励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况。在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。
发生矛盾时，宽容式激励。领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量；但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
令行禁止时，影响式激励。俗话说，“打铁先要本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。凡是领导者要求下属做到的，自己必须首先做到；凡是要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。
□运用团队激励
随着社会分工的不断细化，很少有人能够完全独立地完成一项工作，在激励的原则中我们谈到了团队协作的重要性，在建设企业文化的部分，我们也谈到了员工的从众心理。因此，在工作实践中，我们不可忽视团队对其成员所具有的重要作用，它可以满足成员在安全感、友谊、自我确认、归属、自尊、自信、社交成就等多方面的需要。因此，有必要制定面向团体的激励措施。
1．团队激励具有重要意义
团队激励有利于消除官僚主义体制对人性发展的制约，从而释放出员工的潜能。随着信息技术的广泛应用，构造以团队为基本单元的扁平化的组织成为可能。这样的组织更有利于成员工作、生活质量的提高。
利用团队的力量可以给群体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力，促使他们服从团队目标与行动要求。
当企业需要解决复杂的问题时，能从群体的共同努力中萃取高于个人智力的群体智力，特别是当信息分散于个人和组织成员之中时，群体相互激发创造力的作用就特别明显。因此，团队是产生新思想、新方法的土壤。
在企业需要协调一致行动时，团队成员的相互协作能创造出运作上的默契。在企业中，当一项任务内容比较复杂、各部分相互依赖且无法分割时，团队成员的共同工作就能取得整体大于部分之和的效果。
2．团队激励的有效方法
对团队实施恰当的激励可以激发团队成员中所蕴藏的巨大力量，从而能够更好地完成组织的任务。
首先，要使工作具有挑战性。完成任务或解决难题的责任感可以激发团队的进取心，使团队成员彼此合作，结成战斗的集体以迎接任何挑战。正是工作的挑战性激发了团队的进取心，也正是团队的这种进取精神在攻克难关的过程中为公司创造了财富。
其次，创建团队精神。成功的团队凝聚了奋发向上的精神。有了这种精神，参与者就会凝聚在一起形成战斗的集体。团队凝聚力的形成可以通过许多途径，其中包括开展团队间的友好竞争，加强团队的训练，创造团队文化等。
再次，给予团队更大的自主权。给工作成绩优秀的团队更多的自主权，激发团队成员团结合作，使员工有效而又及时地完成本员工作。员工将因享有工作的自主权而备受激励。
当然，以团队为激励单元激励措施的实施，必须与团队内部有效的行为规范结合起来。因为，面向团队的激励措施可能引发团队内部成员的“搭便车”行为，必要的监督措施和良好的团队规范可以制约团队成员的“搭便车”行为。
□信任是最好的激励
为挖掘员工的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，领导者通常采取的较为普遍的方式是根据绩效，给员工以相应的工资、奖金、晋升、培训、福利等，以此来唤起他们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升和培训机会、优厚的福利固然是一副有效激励员工的灵丹妙药。但是，这同时也给企业带来了较高的成本。
那么高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利是激励的惟一手段吗？是否还有别的有效的激励途径与手段？有，在管理学家看来，那就是包容与信任！其实，最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励便来自于包容与信任。
激励的目的是在追求利润最大化的基础上，建立一个具有凝聚力的团队，吸引并留住优秀的人才。但包容与信任这一激励手段，为什么往往被许多领导所忽视？这种现象值得我们深思。其实，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等手段只是满足人性最初期、最原始的本性。能唤起人们最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新还是包容与信任，这是不应该被冷落更不能放弃的最好的绿色激励。
有一副带有调侃味道的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”，如果我们从正面去理解其所具有的哲理性又未尝不可呢？“说你行，你就行”，这就给了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作过程中，即使有了错误，也会被理解，失败是成功之母。“说不行，就不行”，这就人为的给人下了一个定论，把人给封杀了。现实生活中这种成就人遏制人的例子比比皆是。其实人的潜力，不要说别人难以知道，就连自己也未必很清楚。谁也不能给谁下一个绝对的好与坏、能与不能的定论。当然，信任不是独立的。信任必须与包容形影相随。否则，信任就缺乏根基。人非圣贤，孰能无过？一有过失，就倍加防范，就悲观地认为这是人的本质，这是不公正的。以积极的心态看待“半杯水”的理论，面对人性的弱点，那岂不是对人最好、最高的奖赏与鼓励吗？世界上还有什么比被人理解、得到人的宽容和尊重，更能唤起人的热情，唤起人的自尊，更加令人难忘的呢？
某大公司首先选定了董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行了激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本员工作的责任；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大自由度；安排难度更大的新任务；给员工创造专业的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素的白领们所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平，于是，公司采取了以下措施：
--改变以往领导对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式的校改与审核，领导只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，领导只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
--改变以往所有疑难甚至一般问题都向领导请示的工作方式，员工在向领导请示之前，可以就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，领导只进行必要的思路调整与工作指导。
--改变以往所有文件均由领导签字的工作方式，部分文件由员工个人签发。
--改变以往领导像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权。
--改变以往领导承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。
--改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、创新和更多的工作乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，员工的工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有了明显的提高，准确性与及时性也大大加强，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到有效而持续的激励。
信任需要智慧，信任需要胸怀，信任需要勇气，信任更需要执著。
在马斯洛关于人的需求层次理论中，人有被尊重的需求与自我价值实现的需求。什么叫尊重？被人肯定，被人信任，受人爱戴；什么是自我价值的实现，难道仅是高额的工资？金钱是可量化的财富，受人爱戴是无法用钱购买的，也是无价的。物质能换取人的工作干劲，但换取不到人的忠心与真诚。
□薪酬是激励员工的高效武器
套用一句时髦的话，“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”同样，在员工激励当中，金钱的激励效力就万万不能被忽视或低估。薪酬作为金钱的直接体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。
1．金钱究竟能不能激励员工
金钱究竟能不能激励员工，这或许是一个显得多余的话题。但实际上，在组织行为学和激励理论的发展过程中，它的确曾是一个焦点问题。
管理学家们提出了很多具有创意的薪酬制度。理想的薪酬制度有三个目的：
(1)提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人。
(2)确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬。
(3)奖励优良的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。
赞成使用金钱奖赏的学者们认为，获取金钱是工作的主要目的之一，因为金钱可以维持每日的生活所需；绩效奖金可以强化员工的特定工作行为，例如许多公司在员工达到预定的年度业绩时，用绩效奖金或红利来奖励，利用金钱传送公司对员工的期望。
薪酬激励的力量是巨大的。在当今，市场竞争激烈，技术日新月异，消费者的需求不断变化，产品的寿命周期日趋缩短。这些都要求一个优秀的企业领导者应该巧妙地运用薪酬激励和其他激励方法来激励下属和员工，使他们围绕企业的总目标，上下一致，齐心合力，来实现企业的最大利润，从而也最大限度地满足员工的各种需要。
心理学研究表明，当一名员工处于较低的工资岗位时，他会积极表现、努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。
在知识经济时代，薪酬管理更成为现代人力资源管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。企业的领导者必须认识到薪酬对于激励员工以及企业竞争力的重要意义。
薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用金钱。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，从而既有利于企业的发展，又保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，就成为企业自己必须解决的问题。
因此，作为企业的领导者，应该树立全方位的薪酬管理意识，并用适当薪酬来激励员工，开发企业的人力资源，做到人尽其才，物尽其用。
要进行有效的薪酬管理，首先要了解究竟什么是薪酬。传统意义上的薪酬指的是：
(1)每月支付给员工的现金
(2)提供给出差员工的差旅费
(3)奖给那些业绩突出、为公司做出过贡献的员工的奖金
(4)为员工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐
这些都是薪酬包含的部分，但却不是全部，薪酬是一个广泛的概念。
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易，员工投入了时间、精力、学识、努力和经验，为企业创造了价值，然后收获报酬。
广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。
(1)基本薪资
基本薪资也叫工资，是薪酬中相对固定和稳定的部分。它以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。在不同的国家，不同的企业中，基本薪资所占的比重是不同的，但它一般是薪酬中的主要部分和计算其他部分的基础。因此对于一般的员工而言，这是薪酬最受重视的部分。
(2)奖励薪资
根据员工超额完成任务，优异的工作成绩而计付的薪资。奖励薪资可以与员工个人的业绩挂钩，也可以与团队(集体、班组)乃至整个企业的绩效相结合。作用在于激励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。
(3)附加薪资
为了补偿和激励员工在恶劣工作环境下的劳动而计时的薪资。它有利于吸引员工到环境脏、苦、险、累的岗位上工作。
(4)福利薪资
为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定，支付的作为基本薪资补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。从本质上讲，福利是企业给予员工的一种保障性、保护性的薪酬。
综上所述，薪酬既是每月支付给员工的现金这一基本薪资，又是给出差人员的差旅费，奖给业绩突出、为公司作出贡献的员工的奖金，同时还包括为员工提供的廉价住房、优惠股票、免费午餐等，薪酬是它们的组合，而非其中之一。
2．薪水不仅仅意味着金钱
在员工的心目中，薪酬绝不仅仅是口袋里一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至个人的能力、品行、个人的发展前景等等。
薪酬激励不单单是金钱激励，实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。如果能巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动企业员工高昂的士气和工作激情，还可以吸引外部的高级人才，为企业的进一步发展注入生机与活力。
薪酬拿得多，一般说来是因为干得出色，受赏识，发展潜力大。薪酬拿得相对较低，很可能是由于工作不努力，工作没干好，不受别人重视，在公司里没有地位，前途不容乐观。薪酬的高低，实际上不仅仅取决于个人的能力，还与发展机遇等因素有关。但是人们普遍的心理是：企业发的工资高，说明效益好，有发展潜力，在这样的企业工作，个人自然也能做出一番事业；相反，企业工资较低，说明企业的经营状况欠佳，个人也不会有多大发展前途。
这种想法导致的直接后果是，薪酬水平高，则员工的工作热情高，为了保住这份工作，他会更加努力地工作。在企业内部，员工之间也会互相比较，不同的部门之间，同一部门的不同职业之间，都普遍存在着这种攀比心理。难道他们真的是因为比别人少拿几十元钱而斤斤计较吗？不，从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。
□运用激励法“点热”大家
作为一个公司领导，在不同的场合，应根据不同的下属，采用不同的激励方法。只有这样，才能收到最大的效果。
激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个变字。首先，应该根据需要而变。
假设人有五种不同层级的需求，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足时，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。
这五种需要，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨透过中介与被激励者沟通，然后依据他的需要，给予合理的激励。
激励可根据不同的需要，可以采取自助餐式，让不同的被激励者，选择各人的需要；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。
组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使他自己做出改变的决定。
对于中阶层的员工，要告诉他目标，让他自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得自己找到了答案。
基层员工要清楚告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让其按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，以便使其更加努力。
时间不同，激励的方式也有差异。平常时期一般激励，不必采取非常手段。但如果发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，可以全面更张，改采新的方式。
忙碌时期大家难免火气较旺，耐力较差，这时需要特别加以谅解，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。
紧张时期情绪不安，主管经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可火上添油，增添紧张气氛。
危急时期有时需要特别措施，应该赋予下属更大的信赖，使其放心大胆地去做事情。
救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻，唯有重赏，才会有拼死将公司从困境中救出的毅力，因此不可吝啬。
单独相处，不容易引起面子上的难堪，可以循循善诱：主管规劝员工，或者晓以利害，此方式最好单独进行。
上司如果欣然接受忠言劝谏，就员工而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见；若是不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去造成对己不利的局面。
公开场合应该互相尊重，给大家都留有充足的面子，反之会形成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现恰当的态度。
熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其充满亲切感。私下场合，如同事的家，就应该主客分明，给予合适的称呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。
激励必有反应，良好与否，乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候，要在不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。反应过于热烈时，需要稍加冷却，力求维持合理的状态。
反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。力争使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就应该修正激励的方式，从场合、身份、时机、情势等方面来考虑，求得适当有效。
如果反应恶劣，要马上停止。不能一意孤行，非坚持到底不可。透过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍加冷却之后，再做处置。
□与员工共享成果
作为一名领导，应设法让你的员工分享你现有的成果，别忘了，分享是对员工的最大激励。谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。领导者这样，员工也如此。当领导者晋级加薪之时，别忘了为你打下江山的员工们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上，这才是对员工最大的关心。此可谓，己所欲，施于人。“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级时，同时也把你的成果与手下的员工分享，可以想像，员工会是何等的忠诚，这样的部门也必然是上下一心，齐心合力，动力十足，也就必然充满活力，效益不断上升。
举个例子，某公司公关部主管陈先生，由于近日在与日商谈判中，大杀了日本人的威风，压低了所要价格，使公司节省了几十万元，也为公司扬眉吐气，大长了志气。因此总经理决定为陈先生加薪一级，同时将给他提成10%。陈先生获得加薪，自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的员工们，于是陈先生慷慨解囊，宴请诸员工，随后又请他们周末一起去度假。这样一来，陈先生不仅得到上司赏识，又倍得员工爱戴。其实宴请费用不多，却赢得了员工一片忠心，今后他们必然会卖力干活，那么下次再加薪晋级还会远吗？这就表明，让手下的员工分享你的成果，是对他们最大的激励，也是自己再创佳绩的基础。
因此，作为领导者要尽量做到：
(1)当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。
一句忠心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴员工，无形中，对你的印象又加了十分，以后对你会更加关注。同时也使你的属下认为你待他恩重如山，因此必当犬马相报，不遗余力。
(2)在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。
一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工厌弃，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。领导者一定要牢记此训，把成果与员工共享，争取更好的业绩。
其实，不要独享荣耀，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得暗淡，产生一种不安全感，而你表达出的感谢、与员工分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸，人性就这么奇妙。
作为一名领导，如果习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。
□用责任激发员工热情
在企业的运作过程中，不仅能力相同的人会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业领导者、管理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情更为有效。因此，企业领导如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。
相当多的企业领导只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么做，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。这也是目前许多企业内部潜能难以开发，员工的创新力难以激发的一个极为重要的原因。
1．赋予下属责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点
2．交代责任内容，要善于鼓舞士气，在明晰责任的过程中鼓足下属的勇气
企业中的每一个工作目标都是具体的，分解到每一个岗位、每一个责任人的责任也都是具体的。作为领导，在赋予下属责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。有些领导在这个工作层面上的认识往往有偏差，总以为只要把工作任务布置下去，下属应该知道责任，没有必要对责任内容做过多的强调。结果是，一些下属往往因责任界限不清而草率了事，更谈不上从中受到什么激励了。因此，你应把下属应做的事尽可能地讲清说细，说明具体责任并给予下属相当的能力肯定和相应的执行权力，增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作者的勇气。同时，你还应向下属交代清楚实现不了工作目标所要承担的责任和需追究的后果，给责任人必要的压力，迫使责任人不断提升责任感。
3．陈述责任要点，要善于提升责任，以激发责任承担人的上进心
企业领导是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是你在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你话语的重要性，从而认真掂量其所担职责的分量。再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任感，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重的感觉。这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感，从而迸发出更大的积极性和创造性。
作为领导，在分解工作目标，责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。
1．提供一个机会，在激励中检查下属的责任计划
在下属进入责任岗位之前，作为领导要善于引导下属围绕工作目标进行全面思考，让下属把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。可找其进行个别谈话，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，从而作出进一步的激励性引导，使其工作计划更趋完善；另一方面也可为你以后检查责任落实情况作进一步的思想准备。此外，还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，“言必信，行必果”，这种承诺对责任人本身来说，无疑就是一种巨大的自我激励。
2．施加一定压力，在鞭策中督促下属的责任进度
要明确告诉责任人，你会组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查。你要注意的是：（1）要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作；（2）检查工作要注意科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力；（3）要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数，以便进一步安排好下步工作。这样做具有三大激励作用：一是可以通过对下属实施超前压力，使其从进入岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备，心态上的紧迫感和责任感会使其时时处于激奋的状态，在这种激奋的状态下往往就能创造出“奇迹”。二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程度，及时扭转不利局面。三是如果检查结果优良，则会使责任人深受鼓舞，增添下一阶段工作“更上一层楼”的勇气。
3．授予一定权限，在关怀中激发下属的责任热情
责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的领导，也一定是乐于并善于授权的领导。在这样的领导旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，再无其他选择。当你阶段性地检查工作的时候，如果查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解决问题时，就会使下属在体会备受关怀和温暖的同时，产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。
□关爱给员工无形的激励
行动胜过语言，对下属的关爱实际上就是以行动表达对下属的关怀，这种关怀、信任、支持应体现在员工的工作、生活以及家庭等各个方面。只要你时刻抱着关爱下属的信念，你就会发觉，一切都可能是你获得员工信赖和支持的途径。
1．信任促动员工上进
信任就是力量，员工在得到信任后便会产生荣誉感、增强责任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基础上，特别是当领导所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时，员工工作起来会更有干劲。
如果你对员工是信任的，就要让他们知道。有两种方法可以表明你的信任，让你的手下更舒适、更充满自信地工作。一种是用语言表达出你的信任，只需要平实地告诉对方即可，无须过分地修饰。用“甜言蜜语”往往只会适得其反，削弱本来应有的效果。
另一种方法就是让员工担任某一职位、承担某一责任、授权给他们做某事。这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工感觉会很好，因为只有对可信任的员工，公司才会赋予这种任务。
你的信任需要适时地表达出来，让你的员工体会并且相信，这样才能保证你的信任足以带动员工的热情，这样才能使他们积极地投入工作，努力为你打拼。“盲目信任”是愚蠢的，深入了解才是明智的，这就对领导者提出了更加严格的要求。
2．支持让员工再接再厉
支持员工可以使你得到员工更多的信任。在工作进程中，员工肯定会遇到多种多样的分歧或合作上的困难。在这种情况下，要支持员工，授权给他们，让他们有信心维护自己的立场，感觉你是支持他们的。
想要有效的支持员工，你首先应当了解他们都在做什么。作为领导者，你应该鼓励员工随时向你报告工作的进展以及可预见到的问题和困难，尽量让自己与他们一起工作并保证工作的适当性，要肯定其立场，鼓励其努力。只有了解了这些工作，你才能够在出现分歧时支持他们。
当然，如果一个人的立场是正确的，支持他就很容易，但是当一个人的立场是错误的，或者他们的主张并不是最佳解决方法时，在介入时，领导者就必须讲究策略。就如同父母教育孩子一样：首先告诉做了错事的孩子，你是爱他的，但是不赞同他的某个具体行为，这样的教育方法用在那些行为不当或立场错误的员工身上也同样有效。
总之，支持员工要区分不同的情况，巧妙运用某些策略，效果会更好。
3．关心员工就是关心企业
关心员工、解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。领导要善于摸情况，对于员工，尤其是生活较困难员工的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们安慰、鼓励和帮助。特别是要把握几个重要时机，如员工出差了，你就要考虑是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要派专人负责。员工或其家人生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷。不要认为这些都是小事情，你可以不重视。
如果员工家庭遭受了不幸，领导者要予以救济缓解燃眉之急。在员工遇到灾难时，领导者不仅要自己关心施爱，而且还要发动大家给予帮助，解除员工后顾之忧。这样做不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染周围所有的人，有利于集体的团结。
譬如：日本的公司除了对员工们的衣食住行给予全面、周到的照顾之外，还负责他们的婚姻大事。许多日本公司的领导都认为帮助公司员工缔结良缘是自己责无旁贷的事情。
现在，不少日本青年，尤其是受过高等教育的年轻人都不愿过早地解决婚事，他们往往到30岁左右才开始通过媒人与异性朋友约会。男女双方正式约会时媒人也会参加，周末在一些豪华饭店里，往往会看到许多由男女双方和媒人组成的“三人小组”。不少规模不大的公司领导自己就常常充当媒人的角色，他们十分了解自己下属各方面的条件，通过各种关系为下属安排约会。有些公司的领导还不惜花费大量的时间“面试”一些本公司员工的约会对象，看看对方是否适合自己的下属，其高度负责的态度令下属颇为感动。
小公司如此，日本的一些大公司也同样对员工的生活予以周到的安排或帮助。在北美的高科技公司里，公司为其雇员在工作时提供免费的按摩服务已经成为越来越普遍的现象。加拿大北方电讯公司在安大略省的总部每星期四天提供按摩服务，所有的雇员都可以享受。按摩的费用包括在公司为雇员提供的福利待遇中。
设在加拿大不列颠哥伦比亚省的高科技公司BCT电讯公司在公司大楼内设立了健身中心，鼓励雇员健身，改良雇员的精神状态，从而提高了劳动效率，公司也获益匪浅。为了提高工作效率，私营的高科技公司常通过免费按摩、帮助员工处理一些生活琐事以及其他的福利待遇来吸引雇员，降低雇员的跳槽率。多伦多的加拿大SAS公司除了为雇员提供按摩服务外，还为雇员提供牙医并购买了医疗保险，此外，雇员每年还有500加元的保健费用。
这些措施虽然在一定程度上增加了公司的支出，但相对于在这种关爱下员工积极地投入工作所创造的效益，它只是微不足道的一部分。况且从长远的利益来看，关爱员工使员工更加信赖公司，更激发了员工对公司的深厚感情，员工也更愿意为公司服务。因此，关爱员工，以实际行动来表达你对员工的信赖、支持和关心，是使员工乐于为企业打拼的重要因素。
最后，需要提醒领导者注意的是，关怀鼓励非常重要，但与此同时，千万不要忽视坚持相关的制度条例。“胡萝卜”要与“大棒”同行，二者缺一不可。
对于一个企业来说，最为重要的财产是什么？不是资金，也不是厂房设备，而是拥有忠心耿耿、精诚团结、不惜为企业打拼的员工。所有的财富都是由人创造出来的。机器设备只有在人的运用之下才可能创造出“奇迹”。所以，想要成为一个成功的领导者，当我们越来越执迷于追求充足资金、先进设备的时候，千万不要忘记，你最大的财富是你的员工。而你最需要做的就是用真诚的情感打动他们，激励他们努力为你打拼。当这笔财富真正被你所利用的时候，成功就已经在向你招手了。
□赞美是无价的奖赏
你的太太也许身材臃肿肥胖，可是你告诉她，她的体态丰盈，是一种成熟的美，比苗条女郎更吸引你，也吸引别人，她对你一定会更加体贴。实际上，每个人都渴望得到赏识，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚入企业上进心强的小青年，还是升迁无望即将退休的老人。即使是每天都板着脸的人，赞美他时，他的面部肌肉也是放松的。人们普遍能接受赞美他优点的人。
美国年利润6亿美元的玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要--认可和赞美”。金钱可能是调动员工积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了员工的荣誉感、责任感、自尊心，他的价值得到了认可和重视，他们会更加努力地工作，赞美的“成本”十分“低廉”，它不但是一种最好的，而且是花费最少收益最大的管理技巧。
知道了赞美的巨大力量，你就不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美员工。只要发现工作突出的员工，可以不失时机地给予赞美，不见得非是惊天动地的大事。如秘书小姐起草的报告、文件书写得非常潇洒漂亮，可以赞美她心灵手巧；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，可以赞美他技巧超群；看见锅炉工拾煤渣，可以赞美他的勤俭作风；对提批评意见的员工，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。如果你留心，就会发现人们不少优点，都值得赞美。
赞美时要注意，要以非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋。我会冲进大厅，让所有其他员工都看这个人的成果，并且告诉他们这件工作的杰出之处。”他的用意不只是告诉大家如何把工作做好，同时也想说明要想获得赞美只有把工作做好，给大家一个好的导向。很多企业专门开表彰会，也是起导向作用。
另外，赞美要注意真诚和客观。要发自内心地赞美，语言、表情要严肃认真，不能给人造成虚假做作的感觉。也不能漫不经心，一边看报、喝茶，一边说几句赞美的话，那样恐怕员工以为是讽刺他或敷衍他。赞美本身虽是好意，但不着边际、不痛不痒的赞美不会产生积极的效果。只有员工应该得到赞美的时候才赞美，员工心中才会感到无限的喜悦。当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，是不会产生激励作用的。
有些领导以为赞美员工会使他们自我陶醉、变得懒惰、不求上进，这是多余的担心，还是大胆赞美吧！
□真爱无价的激励方式
如何使你团队的成员有一种真正的归宿感呢？
1．困难时伸给他们一只手
1930年7月，日本政府采取了紧缩政策。财经界一天比一天萎缩，不景气的征兆更加明显。报纸每天都报道各工厂缩小或关闭的消息，员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安，情况愈来愈严重。
松下电器也和其他产品一样，销售额剧减。
为了应付销售额减少一半的危机，生产量也只好随着减少一半。不巧的是，在这个关键时刻，当领导的松下又生病住院了。替松下看管工厂的是井植和武久，尽心尽力花了很多心思去思考如何解决这个问题，最后得出的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半员工。当松下听到这个结论时，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂工作时间减为半天，但员工的薪金全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，可以获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有’以工厂为家‘的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一种难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下电器“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”的强有力的企业理念，就是在此时培育出来的。“众人拾柴火焰高”，集体的力量是无穷的，全体员工的共同努力是企业摆脱困境，走向成功的最大保障。
2．不轻易解雇他们
成功的华人企业家一般都不赞成用解雇员工的办法来渡过企业危机，也不会轻易解雇一个为公司服务多年的雇员。胡应湘是一个典型的例子。1974年，地产建筑业大萧条，建筑工人大量失业，建筑师们也无事可做。各家建筑设计事务所纷纷辞退职员。但胡应湘却对工程师们说：“现在是困难时期，请大家原谅我不能加薪了。愿意另谋高就的，我不阻拦；没有更好的地方可去的，全部留下来，大家同舟共济，渡过难关。”建筑师们十分感激，认为领导虽在工作上严厉，但关键时刻，他善良、富有人情味的一面完全地显现出来了。日后，这支忠心耿耿、实力雄厚的设计队伍，成为胡应湘事业发展的一支主力军。胡应湘认为，一个企业培养一个人很难，丢掉一个人却很容易。因此，他极力提倡“为企业终身服务”的思想，经常鼓励员工“要像一家人一样，为企业奋斗终身。”如有对工作不尽职的员工，他俨然是一位家长，责之甚严，但慈爱之心表露无疑，如果有员工要求辞职，他会反省自己，诚心挽留。
为了保证高级职员的稳定性，许多华人企业家，比如蔡万霖，拿出公司的股份分给那些对公司的发展作出过突出贡献的中高级管理人员，使他们成为公司的股东。
3．培养员工的主人翁精神
如何在公司内部培育这种精神呢？
(1)宽松政策由领导者来制定，详细的程序由员工来决定。
(2)培养人人都是“主管”的感觉。
(3)从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”。
(4)温暖的大家庭。
□激励要及时适度
激励的物质基础和思想基础，是人们的利益取向和生理、心理特点。人们的一切行为都是为了追求某种有利、或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪。激励就是为了诱导人们共同的喜好和厌恶趋向，促进事业的发展，推动社会的前进。当然，这种趋向，不同的人们各有不同；诱导这种趋向的方式和做法，不同的人们也各不相同。但有一点是相同的，就是及时和适度。激励如果不及时、不适度，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的效果。因此，及时适度也是正确实施激励的一条重要原则。
做到及时适度就应对这一词语有深刻的理解。及时适度应分开理解。如何理解及时呢？
激励及时的核心是一个“快”字。古人提倡“赏不愈时”、“罚不迁列”(见《司马迁·天子之义》)。意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后才去执行。激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动的效应，才能赏立信、罚立威。商鞅变法，为了使新法执行取信于民，表示按法赏罚的及时性和坚决性，立木柱城南，宣告谁将木柱搬到城北赏50金，有人这样做了，50金的赏赐立即兑现，在人们心中产生了赏信罚必的效果，新法畅行，秦国大治。可以说秦始皇后来能够统一六国，造就一代霸业，与商鞅变法的功劳是分不开的，商鞅变法为秦国的强盛立下了不朽的功业。变法在那个时代谈何容易，贵族阻拦，百姓无意，如何才能调动百姓，激发他们支持变法的热情呢？重赏固然重要，但遥遥无期的许诺就有可能成为空诺，为了起到立竿见影的效果，商鞅采取了及时激励的原则，果然取得人民的信任和支持，开创了一代伟业。
国家如此，军队激励更要及时。田穰苴被齐王委任司马前是一介穷儒，地位低下，军队中既有轻视之心，也有纪律松弛之状。领军时齐王派其亲信监军，监军依仗宠信迟到，违犯了军纪，田穰苴立即按纪斩首，这不仅立了威，而且肃了纪，军威大振，攻无不克。这都说明激励只有及时才能取得应有的效果。如果拖拖沓沓，时过境迁，势必威信不立，军纪不行，人心离散，队伍解体。
再看一下企业，现代企业提倡团队作战，这与军队有点类似，因而企业及时激励对于获取员工的信任和支持，提高绩效也是大有裨益的。激励及时，还应适势。及时不仅是适应个人心理和调动大家积极性的需要，也是形势的需要。如打仗时遇到障碍，敌人围困重重，士气不振，败象已露，如果对英勇杀敌者及时奖励，士气受到鼓舞，人人仿效，以一当十，以十当百，就有可能转败为胜。又如，整顿治安，在各种罪犯嚣张之时，对少数罪大恶极者及时从重从快惩办，可起到震慑作用，尽快把罪犯气焰压下去。邪气下降，正气上升，治安形势才能迅速好转。这种针对形势及时使用激励的手段，可以起到克服时弊，扭转局面，巩固和发展形势的作用。
及时激励并非单纯求快，它主要体现一种雷厉风行的作用和精神，而并不能机械地理解成不差时日的时限。及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误、性质不准，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。一般说来，“赏不愈时”执行起来副作用较小，即使赏得不准，容易纠正，也不会造成严重后果，而“罚不迁列”一旦出错，则后果严重，有时甚至造成无法挽回的损失，如杀错了人，不可能起死回生。因此，激励执行及时的原则，并非为快而快，必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。
及时和适度是互相联系、相辅相成的适度原则的核心，是激励和功罪相一致。励大于功或小于功，罚大于罪或小于罪都是不可取的。只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。
凡事都有一个度的问题，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚。二是不能功大而小赏，罪大而小罚。三是不能功小而大赏，罪小而大罚。四是激励的数量不宜太多，也不宜太少。五是不能赏罪罚功。六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚。
激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。但如何掌握适度原则，就涉及领导者和领导者的艺术问题了。有的领导深谙奖惩之道，员工在他的领导下，意气风发，斗志昂扬，试问这样的企业怎么能不所向披靡呢？
如何掌握适度原则，也许我们可以从古代的贤君名将身上得到启发。
古人云：机不可失，时不我待，敏锐地觉察和巧妙地运用“时机”，果断从事，往往可以收到事半功倍之效；反之就会贻误大事，甚至酿成祸端。这一点在军事活动中表现得尤为明显。孙子兵法中就有“兵之情主速，乘人之不及”之说，这种兵贵神速的理论，至今仍被奉为圣典。不仅如此，在人类的高层次精神活动中，同样存在着某种“时机”，比如宋代大文豪苏东坡的著名诗句“作诗火急追之捕，情景一失永难摹”，就十分生动地描绘了文学创作中的“时机”现象。既然诸多社会活动中都存在一个时机问题，那么，激励也不会例外。
我们如此再三强调激励的及时原则，是因为激励的“时机”在具体把握上，是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益。从激励的奖励方面来说，美国名将马歇尔认为，对在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰。他指示说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理。因为要求填写各种报表造成的时间延误，会使激励的价值减到最低限度。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本有的激励作用随时机的贻误而丧失，造成奖励走过场的结局。
企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础。因而，领导者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。这就需要领导者熟悉时机所具有的几个特点，以便能够随时随地识别并加以运用。一是时机具有隐蔽性。员工不可能把自己的全部欲求都暴露出来，往往会加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察。所以，要求领导者学会察言观色，洞察员工的心理。二是时机具有短暂性。人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变。三是时机具有变易性。这一点与短时性有相通之处。比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。
根据时机的三个特点，领导者可以较为轻松和较为准确地把握好及时激励原则。但无论是及时原则，还是适度原则，领导者应辩证地加以统一，及时不适度，激励效果不会好，而适度不及时，激励失去应有的意义。因而，一个好的领导者应是运用及时和适度激励原则的高手。企业的领导者可以通过不断的实践，来把握及时适度的原则，从而提高领导能力，为企业创造更多的业绩作出贡献。
□特殊激励技巧的运用
激励手段因人而异，激励方式的选择也有一定的环境，有时候常规激励手段不能生效时采用特殊激励技巧也能取得好的效果。
1．金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资(按一定质量水平生产的件数所取得的报酬)或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或因作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，金钱往往有比金钱本身更多的价值，它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数经理人倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位，而行为科学家则更倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都是不正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，经理人则应当记住下面几件事。
第一，金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，显然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一套小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满足。即使在这些方面，我们也不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么重要。
第二，在大多数工商业和其他企、事业单位中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不是主要的激励因素；各种公司在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，从而达到吸引和挽留他们员工的目的。
第三，由于采取了确保一个公司内部各类主管人员薪金适当平衡的做法，金钱作为一种激励因素，往往多少有点减弱。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业中的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。否则公司即使支付了奖金，对员工也不会有很大的激励。要保证金钱作为完成任务的报酬和奖励，就要尽可能根据业绩进行报偿。
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多公司增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有达到激励这些接受者的程度。如果达不到足以使人感觉有相当大的差距，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
2．参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是员工参与管理。这一方法日益得到人们的认可和运用，因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为公司的成功获得有价值的知识。
参与能满足归属感的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励员工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们自己的职责。虽然他们鼓励下属人员参与一些对以后能有帮助的事情，虽然他们仔细地听取了下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞乏味的上级产生尊敬。
3．工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量的理论仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，在美国、英国等一些国家已经成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有前景的方法，特别在美国和欧洲更是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生产率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也颇有吸引力，因为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量具有相当可观的效益，所以传播得十分迅速，尤其在一些较大的公司更是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特--甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，这也就不足为奇了。
□激励也要适度
对组织来说，“激励”是维持其生命所必需的养分，如同水、空气、阳光和食品一样重要。没有“它”，组织活不下去；有太多的“它”，组织也会受不了。
有人以为强化组织的体制，激励越多越好，组织在充分的激励下，必将成长得更为健康。其实不尽然。任何一样东西，“过”都是不好的，激励，自然也不例外。
1．其实你不懂我的心
春节前夕，某公司领导突然心血来潮，他指示总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤鸭，并送到同仁家中，让大家都能过一个愉快的节日。心想：“今年公司经营得不错。春节嘛，大家要吃烤鸭，今年由公司请客啦！”
第二天早上，领导发现他办公室的门口摔着两只烤鸭。他既诧异又迷惑，便问小王到底是怎么回事。小王回答说：“他们俩嫌自己的烤鸭比别人的小，很生气，于是就……”
激励，简单的定义是：领导者给员工奖赏和实惠，让员工觉得满意而更努力工作；员工因工作努力而得到奖励--如此促成良性循环。
领导者有时不这么想。他认为：今天我心情不错，我来请客，每人一只烤鸭。反正是激励么，就是给员工一些好处，今天给大家一只烤鸭，不是很好吗？--好是好，只是明天有人会把烤鸭摔在你办公室门口！
有时，领导者的想法太注重自己这一方了。他一厢情愿地认为：所谓激励就是我给员工什么。而员工想要什么，他就不管了。在这一点上，做领导者的人若不能彻底反醒，激励这项工作是不可能做好的。
激励为什么要让员工满意呢？道理很简单，激励的“受者”是员工。对于“施者”赠送的东西，员工或认为不是他想要的，或比他想要的少，自然就不领情了。
2．施者大方，受者实惠
只有得到了员工满意的回馈，员工才会因激励而更努力地工作，员工因工作努力被肯定而继续保持其工作热情，这是有正面意义的。如果将激励演变成领导者一人满意，广大员工不满意那对企业来说就是得不偿失了。
如何做到“施者大方、受者实惠”，这是身为领导必须要特别注意的。在平时，适时地给员工一个微笑、拍拍员工的肩膀……就是一种很好的激励员工的手段。并非任何的激励都要大张旗鼓、兴师动众的。但是千万不要见到任何员工都露齿微笑，他们会以为你是白痴；若不论男女都拍肩膀，你会被指控为性骚扰。
有效的激励往往是出乎“受者”意料的，这一招汉高祖刘邦用得最多。有人来自荐，先不去理他，或一边洗脚一边见他。等到把对方惹毛了，气跑了或破口大骂时，再找人把他追回来，出乎意料，封他个司马或大将军。“受者”在失意之中，突然受到如此大的激励，此时此刻他诚惶诚恐，能不为刘邦卖命吗？
有效的激励常常是“受者”所不敢奢望的，在实务上这一招用得很多。如某甲一直想买一台除湿机，因为最近天气不好，雨下得很多，家里又有了小孩，除湿机便显得越发重要了。此时，领导者给某甲一项任务，限定时间完成。完成后，除报请公司奖励外，领导者另附加一台除湿机作为奖品。在这样的安排之下，某甲能不全力以赴吗？
激励的有效性，往往在于及时。当员工做得很好，或需要加倍努力才能完成任务时，给予一些激励是必要的。领导者不能为了自己高兴而随便给员工激励，应该是员工需要激励的时候，才给予。这样做，组织、领导者和员工三方都能受益，这才是一种正常合理的模式。
3．给得好，不如给得巧
太早的激励，会让员工忘了他的责任和他必须努力的目标，有时甚至会带来一种误解，以为这种激励是很随便很轻易即可获得的，员工不需要做太多的努力和花太多的时间。这不但破坏了激励的初衷，也会误导员工，是不可取的。
太晚的激励，会让员工受到伤害，对公司及领导失去信心。他会想：这么努力工作，额外付出，竟然受不到上面的重视，得不到应有的激励，为何还要再努力？对领导者的公平、公正也失去了信心，于是在组织内部形成负面影响。最后激励虽然来了，但是负面的影响一时无法消除。对组织来说，姗姗来迟的激励也是不明智的。
有个骑骡子的人，一只手拿着胡萝卜，另一只手提着棒子，往前赶路。首先，他让骡子清楚地看到，胡萝卜就在面前（激励因素），只要骡子往前走就可吃到；如果不走呢，他就用棒子（惩罚因素）打。于是骡子只得往前走，眼珠盯着胡萝卜，以为自己再走两步就可以吃到它。但是愈走愈不对劲，因为骡子在走，好像胡萝卜也在走……。
正确的激励时机在哪儿呢？到了阶段性目的地时，就得松手，让胡萝卜掉下来，让骡子吃到它。否则，老玩这种看得着、吃不到的游戏，骡子也会罢工的！
领导者所要激励的员工，当然比骡子聪明不止百倍。首先，对激励因素的设定要明确，对完成工作的程度，要做适度的说明。其次，激励的时机要及时--只要员工一完成工作，马上给予实质激励。
4．酸萝卜问题
激励一位员工，是简单的事。要同时激励两位或两位以上员工，问题就复杂了。员工正做比较的时候，他是以自己为中心的。当他发现自己的奖金比别人少时，第一反应是领导者偏心。为了证明他的假设是对的，便会千方百计寻找线索。不论是他以前曾听人说过，或是他自己联想，他会很容易地找到许多蛛丝马迹，来证明“领导者偏心”。最后在组织内造成的影响，这时就不只是激励是否公平的问题了。所有人际关系的负面因素都全面爆发了：造谣、欺骗、背信、负义、济私……，如洪水猛兽莫之能御。
有一次，某研究所发放奖金，最后决定每人增发一个月薪水，但一线技术人员另外加发20%，于是行政人员大哗。他们认为：公司之所以赚钱是全体同仁之功。既然是发奖金，就应该一视同仁，不能厚此薄彼。技术人员另外加发20%是不合理的，于是便派代表去质问领导者。领导者以技术人员对组织的贡献大为说词，又强调这一决定是经理大会的共识，但这一解释不被行政员工代表接受。于是，那位领导者十分无奈：“有很多事情，早在大学高考的时候就已经定下来了，为什么到现在还在吵？”（高考时，理科的分数比文科的分数，平均略高20%左右。）
激励众多员工的方法，在实务上一般都趋向于效益挂钩制。所谓发放奖金，按大家平时业绩区分等级，千万不要在分发奖金的时候，再来一通儿额外的评考绩、分优劣，这容易造成纠纷和争执。发放奖金的一番美意，演变成员工分赃不均的内讧，这自然不是组织、领导者及员工三者所愿意看到的。
5．过犹不及
发奖金的时候，对一两个特别优秀的员工，如果真想给予重赏，你最好在私下进行，给他们大红包，或悄悄耳语给他一些升迁的承诺。此时你要再三地叮咛他，这件事不可外传。此人受宠若惊，日后自当加倍卖力。这种方法，领导经常采用。
激励本是有风险的，不当的激励给组织及员工所带来的伤害，往往大于无任何激励。但若无任何激励，员工又会抱怨，认为没有激励的工作，做起来会令人“不爽快”！激励是基于组织、领导者及员工三方面的需要，不可草率行事或受某些因素的影响临时决定。笔者不是反对激励，只是希望任何的激励行为，务必经过深思熟虑。
6．要使员工有高绩效，还要有激励之外的东西
罗宾和李汉几年前一起大学毕业，都获得了小学教师的工作。他们在不同的学校担任一年级的老师。罗宾在工作一开始就遇到了很多困难：班上有38人之多、教室狭小昏暗、设备不够。李汉的处境却完全不同。他的班上只有15名学生，还有一个每周工作15小时的助教，一个明亮的现代化教室，足够的教学设备，每个学生都有一台计算机，校长也高度支持他的工作。第一学年末，毫不奇怪，李汉被认为是比罗宾更优秀的教师。
这段插曲说明了一个明显的，但常常被人忽略的事实：工作成功与否受支持性的工作环境的影响。不管一个员工多有干劲，如果没有一个支持性的工作环境，他的绩效必然会受到影响。
考虑员工绩效常见的方法是将其看成能力和绩效相互作用的函数，也就是说，绩效：f（能力×激励）。能力或激励不是都会使绩效受到负面的影响。这有助于解释为什么一个勤奋的但能力一般的运动员，比另一个更有天赋但懒惰的对手成绩更好。但是，这忽略了绩效的一个重要方面。机会也应加到这个公式中去，即绩效=f（能力×激励×机会）。即使一个人愿意付出并且具有能力，也可能存在着妨碍绩效的不利因素。
当你试图找出为什么一个员工没有达到你认为应该达到的绩效水平时，应该检查一下工作环境，看是否支持了员工的工作。员工有足够的工具、设备、材料和供给吗？员工有良好的工作条件吗？是否具有乐于助人的同事、支持性的工作规则、决策需要的足够信息、做某项工作的充分时间等等。如果没有，绩效就会受影响。
□激励方式要富于变化
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要领导开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等。给予适量自由，如某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间。特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等。宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等。表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由领导亲自签署的贺信等。领导可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4%的抽奖，6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理，成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
美国最大的化妆品公司--玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
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