协作小组（团队）专辑 二
1、20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。
团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。
2、波音公司在777项目上作出的努力，证明了团队概念在现实中的最新应用。波音公司采用的是多功能型团队，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。
3、要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其辑效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
4、9种团队角色：1）创造者——革新者：产生创新思想
2）探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
3）评价者——开发者：分析决策方案
4）推动者——组织者：提供结构
5）总结者——生产者：提供指导并坚持到底
6）控制者——核查者：检查具体细节
7）支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾
8）汇报者——建议者：寻求全面的信息
9）联络者：合作与综合
5、团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
6、有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
7、成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：那些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
8、怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。 个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
9、高效团队的一个特点是，团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本得诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
10、要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦城的沟通；学会面对个体间的差异并解决冲突；学会把个人目标升华为团队的利益。
11、团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调安排。
12、因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，你就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；4）给予它们解决问题和采取正确行动的权力；5）给予每个团队制定一个“冠军”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
13、多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以以具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。
如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。
14、在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
15、群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同的不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。 人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。
群体的吸引力之一就在于它象征着权利。个人力量难以达到的目标往往通过集体行动可以实现。当然，这种权力不仅仅用于对他人提出要求，还可以作为反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，员工们也常常会联合起来。
非正式群体还能为个体提供额外的机会以行使权利并管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，当他们不处于组织中的正式授权职权岗位上时，非正式群体所能够提供权力。作为一个群体的领导，你可以对你的群体成员提出要求并使他们服从于你，而用不着必须处于组织中的正式管理岗位上。对于高权力需要的人们来说，群体是满足这一需要的有力工具。
16、有些任务小组用来完成单靠个人力量可能达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。 17、所谓工作团队？这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。
为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。
我们认为有以下几种原因：
创造团结精神作（集体精神） 团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
使管理层有时间进行战略性的思考 采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。
提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
促进员工队伍多元化 由不同背景不同经历的个人组成者群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
18、高效团队的特征
清晰的目标 高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清除地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
相关的技能 高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员时往往兼而有之。
相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要已引起管理层足够的重视。 组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工地参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。
对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己 的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
内部支持和外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
19、帮助管理者构建信任的六条建议
1）、沟通 向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足
2）、支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议
3）、尊重下属 真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法
4）、公正无偏 恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬
5）、易于预测 处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现
6）、展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬
20、团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神；使管理者有时间进行更多的战略性思考；加快决策速度；促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效。
21、优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。“我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。”
22、几乎没有什么趋势像大规模把团队引入工作中这样运动一样对员工工作产生如此大的影响。从个人独自工作，到加入团队中工作，要求员工善于与别人合作，与别人共享信息，坦然面对众人之间的差异，还要把个人利益升华为团队的利益。
23、对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就机会就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
24、挑选合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。就像一位有经验的主人知道，一次聚会的成功取决于邀请一群合适的人一样，仔细挑选团队成员能够预先决定成果。
25、团队需要领导人。一些必要的领导职责是：
维持远景规划的重点地位
排定会议时间表并安排会议议程
促进会议的召开
行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算
确保团队成员获得认可和鼓励
解决冲突
交流
当团队犯了错误，管理人员应求助于谁呢？答案当然是团队的领导者。试问，你怎样让一个无人领导
的团队对它所犯的错误负责呢？
26、如果团队想成为公司取得高性能机构地特性而作一份贡献的话，文化变革必须先于团队的创建。然而许多机构却本末倒置。
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