我的IT五年(62)_王雪

六十二

　　因为知道自己肩负着整个青岛公司的责任，所以我平时对公司的关注并不是以一个经理的心态，我也希望以总监的角度去参与。但因为我还兼管一个部门，公司刚开业，百废待兴，对我来说目前一切的工作重点就是要把部门给建设好，我的行政总监如是说。

　　那时候其他两个部门经理并不确定我已被内定做总监的事情，行政总监对C公司青岛分公司的纷争再了解不过了，也知道我和两个经理之间的隔阂。他让我只管带好自己的部门，只有公司的业绩上去了，公司完全走上正轨了，我才能更好地把部门交出去，正式开始我的总监任职。有业绩的总监才更有底气，那样他们也不好多说什么了。行政总监一再跟我强调，老总打电话也是这么说。好像是这个道理，那就拼命做吧。偏偏越这么希望情况越是不如意，6月、7月的业绩仅仅过万，虽然不参加评比和考核，但这样的业绩还抵不上当初部门里一个人的业绩。可是没有人来告诉我这是正常的，没有开导没有鼓励，大家都等着看往后的好成绩，我的心态就在这样的内忧外患中不可避免地浮躁和焦虑起来。

　　当时M公司刚刚成立，企业对C公司已经耳熟能详，对M公司的出现还要有个接受的过程，所以我们的市场开拓工作很不容易。刚开始，我们用的名号是“新C公司”，这样用也无可厚非，C公司本来就是M公司的老总一手创办的，董事长只是后期加入了投资。所以我们也如是告诉同事们，让大家理直气壮地去跟客户讲。我们的同事都是新招的员工，谈单经验和工作经验都很欠缺，身边又没有老同事带动，所以刚开始大部分单子都是经理带着出去搞定的。这和C公司有大大的不同，C公司经过这么多年，企业文化和部门文化都有了很好的沉淀。即使招进新同事或者建设新部门乃至成立新的分公司都有一种成熟的氛围在感染，所以上手都很快，也很容易在短时间内把业绩提升上去。M公司虽然有一定的基础，但毕竟也需要一个过程，所以当初的艰难也是不可避免的了。

　　与此同时，C公司在分家之后大肆扩张。分公司从50余个扩大到近70个，每个分公司的部门也动辄就是八个十个的。单青岛而言，当时M公司在青岛成立时才3个部门，而C公司青岛分公司已经扩张到9个部门，部门的新设和分公司的新建也造成了管理层的空缺。那时候C公司内部好像但凡有点业绩的同事都会被推上去做经理，但凡经理做得久一点的也会被提拔做总监，这样的状况一直持续了很长一段时间。当时在数量上虽然M公司不及C公司的三分之一，其实在平均业绩上两家公司却是相差无几的。

　　今天我能很冷静地分析出这些客观条件的所在，当时却只有迷惑和抓狂。不理解为什么当初在C公司那么容易做起来，而在M公司那么难？当时没有人告诉我创业的严酷性，我面对的是源源不断的压力，业绩的动，人才的动。以前在C公司一个部门动辄都是十几二十多万的业绩，一个公司起码都是好几十万，而在M公司，一个公司的业绩也就才十几万。底下的同事不觉得什么，我们几个经理却很难接受这种强烈的反差。即使总部只给一个部门下几万的任务也难以安抚我们充满落差的心理。

　　除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢。那时候没几个月能完成任务，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事就更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难得多吗？我们已经很幸福了！也许与此同时总部老总也是这么想的，所以他们对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。

　　另外，公司在创业之初的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大。我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。一开始的平台登录是免费的，我们就用免费登录为借口去见客户，也能或多或少地签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心。我和行政总监之间，经理和我之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，这样的状态如何去作战？

　　除了业绩以外，部门建设也没有想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时心里不太有底的原因。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步；而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些；不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。

　　我们的培训也几乎是全员上阵。一方面是借鉴在C公司的成功经验，一方面也是人员奇缺。企业文化肯定是由行政总监来讲，他讲企业文化可是绘声绘色，把公司远景描绘得近在咫尺。互联网基本知识由培训部老师讲，心态培训，如何查找客户资料，如何给客户策划网站，如何谈判等销售细节就由各部门经理分工去现身说法了。整体培训下来一般是四天，然后进入各部门实习。但整个流程下来，最终能留下来的非常少。

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