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二十三 |
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袁克敏眉头紧锁地看着桌面上的那份装订精美的《柯士顿咨询公司关于斯泰尔斯中国组织架构及销售模式的分析报告》。 根据报告的建议,公司需要设立重点客户销售部。先前,公司有直销部,面对终端客户,其中也包含了现在所提到的重点客户,只不过没有区分这些客户为公司带来的价值,根据"二八法则",即20%的客户贡献了公司80%的收入,现在成立的重点客户部就是专门针对这20%的客户的。而重点客户销售总监并不向中国区总经理汇报,而是向大中华区总经理汇报,明显地削弱了袁克敏的权力。理由是公司有很多重点客户是全球的重点客户,由大中华区来协调更有效率。 变化最大的是三个区域中心。以前,区域中心实际相当于渠道销售的区域中心,下面的职能和建制非常齐全,而现在,仅保留政府公关、品牌推广、人事、财务等功能,对分公司的管理也仅仅局限在渠道销售上。同时,区域中心以前的业务支持部门,如销售支持、市场支持等统统取消,归属各分公司。受影响最小的要算公司的最小业务单元,即各分公司,但其人事和财务功能全部取消,上交区域中心统管。简单地说,业务部门重心下移,这样能更有效地贴近市场,回应客户的需求,也减少了职能重复和冗员;而人事、财务等支持部门则重心上移,由区域中心统一协调。 与经销商打交道是袁克敏的长项,他自己本身以前就是个经销商,他太熟悉这些人和这个操作模式的各个环节和诀窍了。而突出重点客户后,他的这些优势就不明显了,道理很简单,虽然产品还是一样,但面对的客户不一样,不同客户的需求是不一样的,跟他们打交道的方式也不一样。看上去他并不负责重点客户,但是将来一旦这两支销售队伍发生冲突,肯定是重点客户优先。而在过去,直销归属于渠道销售管,同样冲突的发生,最多是部门内部的冲突,部门经理就可以内部协调,不会花费太大的工夫。而今后,这种协调会非常困难,因为重点客户销售总监并不向袁克敏汇报,而在以前,这都是他管辖范围的事情,无疑,这对袁克敏非常不利。 更让他倍感压力的是,重点客户划分出去后,斯泰尔斯总部对中国区的业绩要求一点没降,作为一项主要指标,"销售增长率"的要求反而提得更高。而重点客户的销售额是归属到大中华区的,等于是从中国区切出一块蛋糕。并且,什么是重点客户,划定的标准如何,都由大中华区来定。可以预见,在接下来的日子里,中国区在业绩方面的挑战将是空前的。 袁克敏思忖着。很少抽烟的他,居然让安去给他买了包"中华",一个下午,一盘烟头,一团青烟。 他想起了晚清的那段历史。袁世凯当年,一边带着大清的尚方宝剑去讨伐革命军,一边又暗地跟革命军谈条件,然后反过来压清政府。他深知,大清三百年的江山,一时半会儿是不容易倒的,就像要撼大树,生拉硬拽是不行的,要靠"摇"来解决,摇一会儿,停一会儿,再摇,三番五次,根就松了。果然,大清经不起几番折腾,宣统终于逊位。 袁克敏在斯泰尔斯中国,也算是根深叶茂,桃李天下,门徒众多。他深知,特伦斯不会正面发起攻击的,特伦斯最好的办法也是"摇",而具体的做法就是搞"非袁化",而不是"去袁化"。"去袁"意味着另起炉灶,但风险太大,弄不好袁没去成,自己倒先出局。特伦斯不会这么傻的,所以,他一定要保留渠道销售这个主要收入来源。但是如果维持袁克敏现在的格局,大中华区的水根本泼不进中国区,因此,"非袁化"就是最好的选择,一方面,原有的格局不大动你的,但要花开两枝,于是重点客户部就应运而生。同时,加大力度批你原有格局的弊端,稍有问题,略露软肋,就盯住不放,但又不穷打猛追,你稍歇口气,他又扑过来。 现在,虽然肖兵的事情已经成过丘之水了,那是因为特伦斯放了袁克敏一马,他在等待袁克敏投桃报李和俯首称臣。如果不就范,他完全有能力再掀一波起来,这次内审就是信号。 罗伯特过来汇报说,总部的审计官来索要过往类似案例的处理情况,问给还是不给。还能不给吗?还有其他选择吗?袁克敏感觉防不胜防,他知道有一股推动他的力量,但要想还击,就好像找不到点和还击的对象,根本无法下手。你能说人家说得不对吗?你能说人家冤枉你吗?证据就在那儿! 时也,命也。袁克敏叹道。我是认赔出局呢,还是陪你们玩下去? 9 春暖花开,红杏枝头,一派热闹。而斯泰尔斯中国却寂静得像大雪覆盖的房屋,好像所有的工作都停了下来,大家在静静地等待某个结局的出现。每个人都像是衣衫上的灰尘,被使劲地抖了抖,然后纷纷地飘浮在空气中,有些尘埃落定,有些又攀附到另外的衣衫上。 关于肖兵等人的内部调查和审计报告在一个月后,就从美国总部发布了出来,斯泰尔斯中国的高管们都收到了。在罗伯特看来,所谓的调查,哪怕是独立调查,都难免有预设的立场。比如在伊拉克,反战的人,总能拍到民众反对美军占领的画面,拍到抗议的人群;而主战的人,也总能拍到美军受到欢迎的场面,以及占领军和民众同乐的画面,然后从中得出抗议或是欢迎的结论。大导演费里尼曾说,我的摄影机不扯谎。事实上,摄影机是没有扯谎,而我却可以选择拍摄的对象。 |
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