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十一


  罗伯特走进办公室的时候,戴安娜正在收拾桌上的文件。女人的大拇指怎么可以向上跷得这么厉害?罗伯特被戴安娜的大拇指吸引住了。他突然想起不知在哪本书里看到,如果一个人的大拇指向上弯曲得很厉害的话,说明这个人是个很强势的人,如果碰巧是女人,将是个非常固执、傲慢的女人。

  "这边的空气感觉好dry(干)的哦。"戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上,然后用另一只手背来摩擦,再将两只手揉搓到一起。

  "你来了正好,你到斯泰尔斯中国也有一年多了吧?怎么样,你感觉现在的这个structure(架构)如何?"戴安娜浅浅地笑着,看似漫不经心地问。

  "你是指目前整个组织的架构还是指销售架构?"

  "当然是整个的structure了,销售的架构也要rely on(依赖) 整个组织大的framework(构架)的。"

  "业务上的事情我不是太清楚,不好轻易发表意见。不过现在总部,华东、华南、华北三个区域中心加上二十七家分公司的三级组织架构,我感觉一定有overlap(重叠)在其中的。"罗伯特小心翼翼地说。全球日用消费品巨头斯泰尔斯从20世纪90年代中期就开始在中国投资,先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂,2001年的时候,正式以上海为总部设立了中国区,直接向亚太区汇报。

  "It"s interesting(有趣), 那你能给我个example(例子)吗?"戴安娜把身体前倾,微笑地直视着罗伯特。

  "比如我们的销售支持,每个月都要做很多的report(报告),南京分公司需要一个sales support(销售支持)来作report,她会上报到华东区域,那里的sales support要进行check(核查),再上报到总部的市场部,由总部再来汇总、复核一次。你想想,同样的一件事情,需要三个全职的员工来做,我看不出在这一级级中间,都有什么value(价值)可以contribute(贡献)。 这是其一。另外,各分公司经常要进行一些市场的promo(推广),他们会提交方案到华东区域,而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核,再到财务批费用,由于中间的环节过多,我听说,就曾发生过经费到手,市场的机会却错失,最后做出来的活动效果差强人意的情况。"

  "这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因,现在的架构会有很多的redundancy(冗员)出来的。"戴安娜的语调突然提高了,"我觉得,我们目前的top priority (要务)就是要对整个中国区的架构进行分析,从HR的角度提出建议,看如何使公司运行的效率更加的effective(有效率)。听说最近有经销商告我们的区域销售经理,现在是什么状况呢?"罗伯特还在回味戴安娜刚刚的话,没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。

  "是这样的,经销商还没有起诉,只是扬言要肖兵下课,否则他们不会罢休。从我们掌握的信息看,肖兵是有问题的,因此我们HR能给到管理层的建议是,肖兵不能再继续担任华东区销售经理了,公司必须严肃处理。不过,你也知道,现在中国的劳动法律环境比较偏向员工,公司必须有非常扎实的证据才能保证万无一失,我也想听听你的意见。"罗伯特谨慎地试探着。

  "渠道销售中那些tricks(名堂)我也略知一二,听说这都是中国特色,是吗?"戴安娜在说这些话的时候,罗伯特明显感觉她有一种优越感。

  "其他公司也有类似情况。比如在零售业里,跨国公司在中国搞的一些行规,好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费,在国外就没有的。新加坡那边有吗?"罗伯特说。

  "这个我不清楚的。Anyway(不管怎样),我估计其他的区域也还存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看?"戴安娜把话锋一转,又回到渠道销售上来。

  "我的看法是,这帮人搞定经销商关系是有一套的,公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方待久了,难免跟经销商裹得过紧,有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看,很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理,我设想明年推行一个销售人员的素质模型,你认为需要把这两类销售分开做吗?"罗伯特试探着问。

  "推competency model(素质模型)当然好,这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria(标准),不过,我认为没有必要把销售人员分成直销和渠道销售,而是应该只有合格的销售和不合格的销售。"戴安娜的回答非常坚决,"你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动,因为,接下去就要对所有的sales forces(销售队伍)进行整合,我们从HR的角度在给到公司的建议时说符合什么样标准的sales才是我们要留住的人才。"

  "你的意思是说,公司会对销售模式进行调整,加强KA?"罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。

  "从我们现在的分析看,我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7∶3,但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加,而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin(毛利)的贡献上看是6∶4。很显然,与渠道销售相比,KA会有很大的提升,无论是在销量还是在margin上。这样的话,公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢?"


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