首页 -> 2006年第4期
激辩中国式管理
作者：杨育谋
20多年的时间里，中国大地涌现了一批批优秀的企业，这都是一些国人耳熟能详的名字：海尔、联想、万科、TCL、四通、科龙、长虹。时下，这些企业风光的背后却面临着种种成长的烦恼：海尔频遭外界非议、联想遭遇战略困惑、TCL海外并购面临整合难题……同样，国人不能忘记在这20年间曾经昙花一现的企业：沈阳飞龙、三株、巨人、托普、德隆……20年的潮起潮落令我们不得不反思：在这成功和失败的背后究竟是什么因素起了主导作用?联想创始人柳传志先生一语道破中国许多企业的“心病”——“管理能力跟不上”。
事实上，自改革开放以来，本土企业一直没有停止对管理的技术升级：从日式管理到美式管理，从精益生产到ERP导入，从“向管理要效益”到提出管理也是核心竞争力。但遗憾的是，某些企业并不遵循“具体情况具体分析”的原理，以为西方的管理是灵丹妙药，结果给自身带来沉重的打击。与此同时，中国古典智慧却给了管理界一个全新的视野空间：易经、孔孟思想、老子思想、孙子兵法……“中国式管理”一词也随之引起众人关注。但中国式管理没有工具、没有案例，单纯地标榜大道无术，或许有助于个人的悟道，对高效地管理一个组织效果如何则值得怀疑。
不少中国企业的管理实践就这样在十字路口上徘徊：究竟是应当继续坚定不移的引进学习西式管理，还是充分发挥我们民族的伟大智慧，运用中国式管理解决我们所遇到的问题，或者能够找到一种更加合理的方法?
找寻中国式管理
现年70岁，在华人工商业界研究与传播“中国式管理”的台湾交通大学教授曾仕强是一个很“中国”、很闲适的人，不似“西化”的学者那种令人有点紧张的“专业”，而是凡事皆见管理。作为推崇“中国式管理”的代表人物以及《中国式管理》的作者，曾教授认为，中国人可能是世界上最早懂得把“管理生活化”的，其实管理就是做人做事的道理。
曾教授认为在中国式管理主要观念中，第一招是“耍太极”——“安人修身”的思想。在他看来，中国式管理最大的价值在于对人的尊重，“安人”是中国式管理的最终目的。曾教授总结，中国式管理的三大主轴是“以人为主、因道结合、依理而变”。这三者的关键都是人，它们主张有人才有事，事在人为，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题，而不是凡事“依法办理”。安人先修己，曾教授甚至追溯到中国传统的“修身、齐家、治国、平天下”的说法来来强调修己，他说，“中国式管理很简单，就是你先把人做好，然后才能谈管理。”美国式管理强调“我要一我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则重视“同生一共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己——安人”，以“怎么样都好”的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。曾教授在著作中这样分析中国人自然的做事方式，“中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。用心去做就好了，那么紧张兮兮地做什么?”
崇尚弹性管理是中国式管理的第二个主要观念。与西方的组织相比，中国人的组织大都是“很实际地寓人治于法治”，人治的色彩更浓厚一些，而人治往往会带来弹性管理。曾仕强认为中国式管理的弹性是由于不确定性和内外部环境的快速变化而产生的。
中国式管理贡献的第三个主要管理观念是“中庸”合理。曾教授引朱子的话说，“无一事不合理，才是中庸。”他认为中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。合理化贯穿于管理的发展历程，西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化。但在过分制度化甚至僵化之后，回归根本，重思合理不合理是可能的解决之道。而中国式管理的关键是“管理即合理”。受西方的影响，现代人思维喜欢“二分法”，把事情分成两个部分，认为对错是泾渭分明的。但这是理想状态，正如在纯黑和纯白之间总有着无数种灰。西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶”，中国式管理却是要在对错之间找出另一条路来。
在管理科学的一侧，没有各国管理之分，各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等等，但因文化的差异，管理哲学有很大的差别。曾教授说，“从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学来看，又有中国式管理。”因此，中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
中国式管理=镜花水月?
尽管“中国式管理”这一概念在以曾仕强为代表的学者们共同的解释阐述下，令人们找到了中华民族文化的新价值。但是，对于中国式管理的置疑之声却也从来没有停止。
首先，不少学者把“安人”二字视为洪水猛兽。全球顶级管理大师彼得·德鲁克在他的《管理实践》中指出：“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的。”顾客对商品或服务的购买，是使经济资源转化为财富，物品转化为商品的唯一方式。在这个重要而唯一的前提之下，顾客想买什么，他们的认知价值是什么，才是决定性的。顾客决定企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。而中国式管理鼓吹“安人”为第一要素，试问内部人安了，自己企业的员工喜欢了，如果顾客不喜欢，那么，企业的存在有什么意义?因而不少人认为，尽管从管理者个体的角度而言，中国式管理可以让他们成为最精明的管理者，但如果放大到企业群体，那就贻害无穷。因为由众多精明个体结合的企业将是一个市场反应最迟钝和最没有创新力的企业。中国第一个进入哈佛教案的企业——海尔，其管理层平均年龄不到30岁，海尔用人也喜欢从应届毕业生中选择，而这些人恰恰都是不具备“中国式”管理思维的年轻人。
其次，中国式管理所倡导的“弹性管理”却和日益受到重视的“制度化”相距甚远。
利用“能人”管理企业是国外发达市场经济国家成功企业的重要经验，但是，这些企业并不是让“能人”在管理企业过程中放任自流地发挥，而是对经营管理人才创立出来的经营管理思想、方式等，进行完善提升，使之制度化、规范化，转化成为有章可循的、规范的、可操作的经营管理方法和模式。跨国快餐连锁企业麦当劳，在全世界几十个国家已经发展了3万多家连锁分店。麦当劳能发展到这么大的规模，其中一个重要的原因就是其制作和经营管理方法都趋于成熟之后，便使之制度化、规范化和手册化，然后推广到全世界的连锁店，保证规模化扩张后的企业经营管理水平和质量的稳定性。制度化的企业可以靠一套制度来纠正个人的错误，即使最高领导人作出了错误的决策，也有一套纠错机制。这样，个人可以退出或死亡，但企业可以依靠制度而长青。任何人都是企业机器上的一个零件，零件坏了可以换，但整部机器仍在正常运行。
况且，西方也不断出现弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。
最后，“中庸”合理的观点也受到学者的围攻。试
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