首页 -> 2006年第2期
三星中国划区而治的运营之道
作者：佚名
1999年三星电子显示器有限公司进入中国市场，用了不到一年时间便迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以外，通畅的渠道是三星能取得如此成功的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点?为什么诸多代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情愿地服从三星的管理?
“划区而治”的代理制度
从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至2家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG是把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理体制。
三星看到，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理商的方式，这种方式的弊端是代理商势力过强，可能会以销售额来要挟厂商降价，面对半壁江山，没有一个厂商敢拿一个月的销量做赌注，因此往往会在某种程度上受制于总代理商。为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围，在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流，控制市场节奏和及时反馈情况。
代理商选择：态度>实力
对于任何一个IT产品生产企业来说，可以说，渠道商决定着其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是一种合作关系，在合作期内，渠道商们楣上挂着代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你死我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下，将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。
在选择代理上的时候，三星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标是看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三捷恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。
PSI：成就渠道信息化梦想
信息收集与反馈的快慢是传统管理方式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼和能否及时作出适应市场发展的决策。为此三星采取了PSI(PURCHASE SALES INVENTORY)的管理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。
在中国，有哪个IT厂商的员工能在夜里三点为其老总提供全国各地当日销量和库存的准确信息吗?三星就可以做到。开始，三星显示器总部给代理商传去表格后，各级代理商都拒绝填写，一来费时费力，二来大家认为这是自家的商业秘密，不肯合盘托出。因此，基本上都填不上来，有交回来的也都是应付差事，不是填得马虎不全就是捏造虚假数据。但是三星手里是有试金石的，假数据很快就会被揪出来，和那些没填好的表格—起被打回重填。在一年之内，每个月都要反复无数次，代理商们发现这还真是躲不过去，而且，似乎越想投机取巧就越是麻烦重重，逐渐开始认真对待这些表格了。
很快，PSI发挥了自己的作用，这些数据通过总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的问题。
PSI的作用还远不止这些，通过精确的分析图表，三星可以很快地准确把握各型号显示器在全国各地的销售走势。如果某一型号在某一地区销售量突然萎缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升，则系统马上会向三星提出预警，三星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。
这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以2001年中关村发生的仪科惠光案为例，据当时的情况，三星的代理商没有一家被仪科惠光骗去钱，因为如果三星的哪家代理商长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽快调查，即使有损失也会很快纠正止损。
分利与管理：协同化生存
要想培育出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系?如何定价、返点以及全国一盘棋，适时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。
1、行业渠道与零售渠道之间井水不犯河水。
2、零售渠道做行业市场
2001年以前，液晶显示器一直是高端产品，在行业渠道进行销售。但随着今年液晶显示器大幅度降价，以及零售市场开始向液晶倾斜，三星推出的560V，是一种希望走量的中低端产品，更适合在零售市场上进行销售，而行业渠道的销售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液晶显示器缺乏经验，而且，这个产品是一块大家都想抢来做的肥肉，因为它不仅利润高，而且价格低，量可以做得比较大。所以一贯清贫的三星行业渠道部门不愿意放手。面对两难选择，三星开了很多次会，最后的选择是交给零售渠道去做，但从其所得中分一部分利给行业渠道。三星派人去给主要渠道商做培训，再由其来培训下面的二三级代理商。实际上，这等于双方共同做这个产品。由此可以看出，三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。
3、代理商必须无条件服从总部的指挥
无论什么产品，在定价上，三星总要保证每一级渠道都能拿到200元左右的利润，因为他们深深懂得，对于雇佣军来讲，只有挣得到钱才能忠于使命的道理。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在560V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，比如，一个代理商订了2000台的任务，就必须先把这2000台的货款划出来，不得以其他理由占用，同时，要由专门负责这一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总部，这样才能及时把握市场，在这一个销售季节里，保证供货和销售环节都畅通无阻。
4、重视代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌
由于品牌促销的资金由厂商负担，对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，甚至连赠品做什么都要提出意见。一次，上海的代理商对三星市场部的人员说，你把在上海做广告和促销的钱拨给我，我不做这些照样完成你们定的任务量，再加点也没问题。这个问题上报到三星显示器的最高决策层，老总大为恼火，答复是：“他不做就停他一个月的货。”为什么呢?因为上海不做虽然不会影响到现实的销量，但三星的形象怎么办?总代理就是三星品牌在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨去可观的费用给总代理培训分销商之用。总代理如果只认得钱，其下的二三级代理商又如何能忠实于三星呢?
5、重视质量
三星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，业内三星与其它企业不同的是，把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了400余个维修网点(其中显示器的专修网点就有40多个)，上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，每一道工序都异常严格。同时，有一个专门的质量检验室对成品进行抗震、防潮、抗压等检验，一旦发现有某一指标不合格，整批产品将全部返工。正是基于此，三星显示器近年来的返修率始终低于1％，大大低于行业标准。这样做看似费时费力，其实大大节约着成本，而且代理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉，所以，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这付碗筷。