首页 -> 2006年第1期
七年托出“旭日”，为啥一朝败落无光？
作者：朱荣章
营销渠道、营销体系、营销管理等等营销方面存在的问题，仅仅是反映了旭日在经营和管理这两大主题方面欠缺的一个缩影，或者说是“冰山一角”。那么在资金链上的表现呢?
资金是企业的血液，没有血液无从谈及存活。但“血液”的来源和供应问题恰恰又说明了企业能否茁壮成长的大问题。作为旭日集团的资金来源和供应，一是销售收入，二是银行信贷。
旭日集团1993年成立两年前，总裁段恒中时任冀县(冀州市前身)供销社副主任，因当时供销社靠棉花经营和农副产贸易搞的红火，时任主任荣升冀县副县长，由段恒中接任主任一职。而在段恒中接手时，供销社还欠农业银行8000多万元贷款，段为了轻装上阵，县里利用行政手段将这笔贷款给“挂”起来了，因此，农业银行“吃了个哑巴亏”，之后再也不敢给予他们什么贷款支持了。谁成想旭日“因祸得福”，中国银行冀州分行则是从一开始就一直被旭日集团深度套牢的银行，1998、1999两年前，旭日集团就已向中国银行冀州分行贷款达3个亿。2001年，旭日集团利用近亿元的生产设备作抵押，用商业承兑汇票的形式从民生银行石家庄分行贷款9000万元。3个月期限的远期汇票到期后，旭日集团只归还了300万元，就没有了能力再支付。作为银行也曾想着在“不断”资金的支持下，旭日能越升越高。然而坐下的病根太大了。据统计，到2001年下半年，旭日集团已向银行贷款6个亿，自己陷入资金“泥沼”中不能自拔外，银行也陷入信贷“泥沼”中动弹不的。这期中绝大部分是中行的贷款，工商银行也有5000多万元的贷款至今未能收回。有人曾传言，这家工商银行的女行长着急得哭鼻子。怎么不哭呢?那可是国家的信贷资金就这样“扔”进了无底洞，哭，这是作为一个有良心的人的外在表现。
资金链条断裂，企业在“泥沼”中试图挣扎，恐怕都无济于事。甚至越挣扎陷得越深，离死亡越近。旭日集团曾想用号称160亿元的品牌价值开展企业重组和兼并，整合社会资源，搞好资本运营。然而，这走出困境的灵丹妙药也成了跌入泥沼人挣扎的谶语。2002年3月收购上亿元资产的济南市饮料厂，5月开工生产，2003年初，通过品牌控股形式，收购了4个资产规模亿元以上的企业，参股合作了3家资产规模5000万元的企业，增加优良净资产3亿多元。经过整合以后，全集团已形成8个资产规模1000万元以上的传统经营公司，总资产达14．91亿元。
然而，8个资产规模1000万元以上的传统经营公司，只有注入流动资金让它启动运转才会有效地使资产增产，或有效衍生出货币资金。否则，就是一种帐面上的死钱，谁也拿它不动，甚至随着岁月的剥蚀，一点点的折旧掉它的价值，这是起码的《政治经济学》常识。据当地传媒报道，2001年，到冀州旭日集团追债的人最多达200多家，拖欠款项内容大都是运输费、供货商的货款，拖欠款额至少上亿元。上海紫江公司以及成都、南昌法院所追付的债务就属于这一部分。毫无疑问，旭日集团召集已是满脑门子公司，停产亦不是一天两天了。
“旭日”败落留给众企业的警示
警示一：一个企业全靠或基本靠银行贷款支撑的话，是一个非常危险的信号。因为银行一收缩银根，停止贷款供应，企业的资金链条就中断了。它本身永远不存在坚固和恒久的支持关系。有这个认识的人是幼稚可笑的。旭日集团应当说，就是一个血的教训。
警示二；砸广告要量力而行，不要将广告的生命力估计出头，过分。
警示三：迅速成长的企业很危险，轰轰烈烈的企业更危险。不管是“迅速成长”还是“轰轰烈烈”，都是资金充裕的表现形式，或者说是用金银砸出来的涟漪，美丽是用金银堆积的，企业本身千万不要因为小小的美丽而忘乎所以，更不能得意忘形。这个时候你就得考虑如何收回砸进去的金银，否则，一个劲地砸“水泡”玩，那绝对不是好玩的。翻开成功企业的长卷，不难发现，一个成熟的企业很少有轰轰烈烈的时刻，其成功或常胜不衰无一不是建立在稳扎稳打，对市场一点一滴地培育之上。俗语说得好“根深才能叶茂”。
警示四：一个企业的核心竞争力在企业本身。企业本身的整体素质好，核心竞争力就高。反之就差。这个整体素质一定要快于企业的成长。同步要相互掣肘，落后要让企业败落。比如，旭日集团就曾于2000年下半年至2001年2月进行过一次激烈的变革。首先是花巨资引进“外脑”，集团营销副总曾是可口可乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划、人事管理和员工培训的副总是留英多年的经济学博士：聘请著名的全球消费行为与市场资讯调查机构AC尼乐森公司进行市场调查，确定饮料最佳口味：招募了30多位博士后、博士和高级工程师，分别是战略管理、市场营销、品牌策划、产品研发和技术管理等方面的“高人”，很多人拥有在欧美学习和研修的经历。这些人对公司的管理制度和运作方式都立下了汗马功劳。这些，应当说是企业的一剂兴奋剂，但企业全体员工的整体素质还处于低等水平，再好的兴奋剂放在他们身上也兴奋不起来，甚至失效“灭火”，让变革不但未能提升企业核心竞争力，而且加速了企业的败落。应当说“空降兵”不能不要，“高人”不能不请，新理念不是不收，而是一切的一切都需和企业旧部的整体素质有机地结合起来，让新理念、新制度、新规范、新秩序等等，润物细无声地溶化在全体员工的血液里，形成全体员工的自觉行动，这样，企业的生命力才强，才旺。
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