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隆力奇：激活品牌资产链
作者：任颖秀
在中国日化行业，隆力奇的声名近年暴涨。以严谨务实、低调苦干著称的隆力奇集团和他的领头人徐之伟露出水面，19年创业平均每年增长40％，隆力奇集团已经从当初的乡镇民营企业发展为国内日化业最具竞争力的现代化集团之一，2004年实现36亿元的销售收入，2005年将获得50％以上的增长。
隆力奇2003年以来突然加速，进入了一个跨越式发展的新阶段。这一力口速过程的动力来源于品牌的力量，集团总裁徐之伟认为，在前十多年扎实奠定的企业基础上，品牌战略的实施给隆力奇带来了突破和惊喜。特别是2003年以来以央视为主的广告传播，激活了整个品牌资产链条，让企业多年积累的力量得以放大式释放，收获了光明未来。
2003年9月以来，隆力奇加大在中央电视台的广告投入，2004、2005连续两年成为中央电视台黄金时段广告招标的本土日化“标王”，通过央视广告的广泛传播，隆力奇“物美价廉”的品牌形象深入人心，甚至在消费终端形成了消费渴望。
崛起：企划为先，央视开路
隆力奇的突破性增长的转折点出现在2003年9月。正是从这个月开始，隆力奇的广告登上了央视一套每晚黄金时段，一直到当年12月，隆力奇成功运用“5秒标版广告”与“15秒A特段广告”集中爆破策略，一方面提高品牌知名度，另一方面强化品牌的好感度与亲和力。广告投放招标段当月，隆力奇系列化妆品市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93％!广告效果来得如此之快，来得如此猛烈，甚至出乎徐之伟的预期。
趁热打铁，乘胜追击。2003年11月18日的中央电视台黄金段位广告招标中，徐之伟果断出手，以1．4亿元中标额成为本土日化行业的“标王”。隆力奇的策略要通过招标集中拿下央视黄金段位，确立2004年日化行业品牌传播竞争中的话语权和制空权，将在消费者心中的品牌地位提升到一个新的高度。市场再次对徐之伟的果敢决策报以丰厚回馈，2004年1—2月，隆力奇销售现金收入超过7亿元，头三个月与2003年同期相比增长100％!更重要的是，在激烈竞争的日化市场上，隆力奇品牌力大为提升，不但在上海等市场与国际品牌的正面较量中实现赢利增长，而且在全国各地市场增长显著。
2004年11月18日，在中央电视台广告招标会上，隆力奇中标总额达到1．7个亿，继2004年后第二次位居本土日化行业第一。
央视黄金段位广告不但大大促进了隆力奇整个产品系列销售的迅速增长，同时也迅猛提升了隆力奇的品牌竞争力，由于在全国范围内消费者对隆力奇品牌认知的提升，极大地激活了品牌的市场潜力。
在本土日化企业纷纷强调终端促销与地方台广告的时候，隆力奇选择了一条完全不同的道路，从而大获成功。
广告：强化了定位与渠道优势
从蛇业保健品切入日化，面向广大的二三级市场，这条独特的个性化道路，可以说是在国际日化强势挤压下，隆力奇探索出的一条以功能型个性产品寻找广阔市场空间的成功经验。
徐之伟出生于素有捕蛇习俗的江苏常熟，所在村是有名的“蛇村”。1986年，徐之伟承包的贸易公司首次将附近乡村分散的蛇生意整合起来集中经营，赚了第一桶金。1992年，隆力奇纯蛇粉经过精心策划后正式推出，产品一经上市，就迅速在当时还是处女地的保健品市场获得巨大成功，没多久就奠定了隆力奇作为中国蛇业第一品牌的地位。到1997年隆力奇改制为股份制集团时，总资产已经达到了3．4亿元之巨。
这种独特的个性化定位，在隆力奇由保健品市场转向日化市场时被很好地延续了下来。由于保健品市场竞争日益激烈，利润越来越薄，徐之伟开始留意新的市场机会。1997年，徐之伟到日本考察，发现日本人在利用蛇来促进人体健康美丽方面运用非常广泛。这对徐之伟触动很大，回来之后，便组织人力加紧研究开发以蛇为卖点的日化用品。1998年，隆力奇开始转型进入竞争激烈的日化领域。正因为有这一独特功能定位，使隆力奇在日化用品市场与强大国际品牌竞争时，拥有了宝贵的差异点和消费者利益点。
隆力奇多年在渠道上苦心经营，抢先行动，占据了国际品牌尚未开拓的二三级市场的广阔空间，一开始就采取了强化终端的营销模式，并随着企业和市场的发展不断丰富和调整营销渠道，这为产品高覆盖、企业上规模奠定了坚实的基础。从1998年开始，隆力奇又利用自身资源发展了很多化妆品营销分公司。随着直销网络的扩大和终端盲点的开辟，直销网络的优势越来越强于代理市场，隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，并且重新整合一些失去优势的代理市场，或采用合资方式进行合作销售以加强监督。2002年，为加大市场细分力度，隆力奇又相继细分出30多个分公司，直销市场经理达到84名，以保持一些乡镇旺盛的增长势头。1998年至今，隆力奇的销售分公司数量从100个增长到240个，集团销售人员达到3万余人，形成了日益扁平、便捷畅通、纵横交错、密布全国的市场销售网络。
2003年9月，登陆央视的隆力奇为适应大发展的急剧变化，又将直做分公司的经营模式演变为经理承包的独立公司经营模式，把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，分担经营风险和责任，同时增加应变市场的灵活性与掌控性。
正是隆力奇的这种独特个性定位和不断增强的渠道优势，促使隆力奇广告策略集中到中央电视台。同时，隆力奇借助央视这一高权威和广覆盖传播平台，向全国范围消费者广泛传递了隆力奇的信息，使隆力奇的独特卖点和消费者利益深入人心，这种传播也进一步强化了隆力奇独特的个性定位。借助招标段这一全国性高端媒体的广泛覆盖，一下打通全国市场，到达市场盲点，也进一步完善和强化了隆力奇的渠道优势，在北方市场的渠道力量得以加大，在中心城市的渠道和市场有非常大的起色。这些都使隆力奇的这两个竞争“杀手锏”具有了更大的威力。
推力拉力，外力内力品牌链的激活确保企业远景
可以说，徐之伟是一个企业运作的“太极高手”，推力拉力，外力内力，在他的战略眼光下运用自如。
隆力奇完备的营销网络，就是企业制胜的重要推力。在这方面，徐之伟从来不敢有半点懈怠，每个月他差不多有一半的时间是在各地的一线市场上跑。令他欣慰的是，隆力奇完善的营销网络建设正日益发挥着强大的作用，正是因为这覆盖全国市场数以万计的人马和多达数百家的网点，实现了隆力奇2004年超过36亿元的销售量。
有推有拉才能跑得快。要实现企业新的突破，徐之伟选择了央视广告作为隆力奇强大的拉力。以招标段为主的强势媒体传播迅速拉升了隆力奇的晶牌，通过持续的集中投放，隆力奇的影响力已经上升到了一个新的高度。只有如此，才能跨越式发展，实现2004年销售50亿元的宏大市场目标。
徐之伟是一个特别强调内力的企业家，他要求自己的企业是一个学习型的、规范管理严格的现代型团队，有一个诚信务实、敢想敢干、具备强烈社会责任感的企业文化理念。中央电视台广经中心副主任郭振玺抱着学习的态度到过隆力奇多次，对隆力奇的企业团队和精神印象深刻，他认为，隆力奇的成功在于有一个具备强烈创业精神和发展欲望的激情团队，有一个具有战略眼光的领头人，有丰富的从产品研发、通路建设到传播策略在内的实战经验。
在借用外力上，徐之伟也有很多自己的想法。投资媒体本身就是一种借力，更重要的是，品牌激活之后，将吸纳进更多力量参与到隆力奇的事业中来，这种力量和资源整合，对企业未来的远景至关重要。
谈到未来，徐之伟有着十足的信心，同时也保持了足够的清醒。“品牌对我们来说永远是极为可贵的资源，但它的关键在于利用，在于激活，在于它对销售与规模的巨大推动。”徐之伟的清醒与远见，让中国日化业有充分的理由期待一个奇迹的产生。在跃上一个新的品牌竞争层面后，一个新的宽阔前景正在隆力奇的前方展开。