四、高效运筹生命



  大家越谈兴致越浓,四个人索兴坐在了地上,猪八戒拍着唐僧的肩打趣道:“唐总,你不是有洁癖吗?怎也和我们这些粗人一样坐在地上?”
  唐僧一幅窘状,满脸涨得通红,孙悟空摸着猪八戒的大耳,打着圆场:“人家唐总这叫着‘入乡随俗’!你懂吗?”继而孙悟空补上一句:“你这样没轻没重的说话,小心以后唐总给你穿小鞋哟。”
  唐僧看了悟空、八戒一眼笑道:“作为一个领导,如果连这点胸襟都没有,还不趁早回家种红薯。”
  没想到唐僧竟有这等幽默,一下子把大家给逗乐了,在轻松愉快的氛围中,四个人又你一言我一语地畅谈开了……
  唐僧环视着三位问道:“你们说说,栽培部属的目的是什么?”
  孙悟空答道:“是要委以重任,也就是授权。将合适的人放置在适合的岗位上,让合适的人去执行适合的工作,就是要人尽其才,量才适用。”
  猪八戒接过话:“说白了就是,既不能大材小用,也不要小才大用。大材小用是对人才的浪费和贬损,不利于人才的发展,还易造成人才流失;小才大用则可能给公司带来巨大的危害和风险。”
  接着,唐僧又将授权的要领讲解了一遍。
  授权时一定要慎之又慎,一定要把握好尺度,要明确四点:
  第一,何时授权。只有在时机成熟了,比如,授权对象经过栽培和训练,岗位适合度和角色成熟度提高了,完全能胜任交付的工作时,即可授权,或在某一个特定的时期,正好需要这种训练有素的人时,即可委以重任;第二, 权给谁。这要根据任务的性质而定,一般性的、常规性的任务,只要掌握了一定技能和操作规程即可安排其完成。如果是极其重要而艰巨的任务,则必须经过“渐阻式”训练或历次考验、评估,确认其已完全具备完成此项任务所需的素质、技能,也就是综合素质达标后,才能给予授权;第三, 权限大小。原则上是一个权限逐渐递增的过程,在初期授权时,权限要小,每通过一次考验和测评,完全合格后,才能将权限逐渐放大;第四, 权限控制与评估。为了确保有效授权,或授权的安全、可靠,必须做好授权后的过程监控和管理,尤其是在初期授权时,不能将权力放出去就不管不问了,而要进行过程管理,及时发现问题和隐患,就可及早做出调整和修正。通过科学的评估,不仅可清楚授权对象的岗位适合度、角色成熟度以及对公司的忠诚度,以便确定下次是否授权,或授予多大的权限;还可知道授权对象哪些方面不足,应在哪些方面加强。
  惟有此,才能既发挥人才的最大效能和潜力,使授权的可靠性和安全性增强。
  听唐僧说完,沙和尚也说道:“在一篇介绍企业用人的报道中,介绍了婷美集团的做法,很值得我们管理者借鉴。”
  当记者问及婷美集团总裁周枫,如何给其继任者赵强授权时,周枫说:统统给他管,但是一下子压给他也不现实,我现在是分段给他,婷美公司、中科公司、策划公司、行政、集团科研中心、管理中心这一块都归他管。我呢,则是在新创建的这几个公司先帮他,让他熟悉一块,接管一块,这需要有一个过程。集团分公司的总经理、副总经理都由赵强任命。我是推车人,他是牵头领路人……
  孙悟空挠挠头说道:“有效授权,是渐阻式锻炼的结果,越到后面任务越难,担子越重。只有当每一项任务,每一次角色提升都胜任无误后,才能将权限逐渐放大,就像周枫给赵强授权一样,是分段、分块授权,而非一下子压下千斤重担,否则,人非得压垮不可。”
  “实现人才培养和有效授权,还必须搭建一个好的平台,营造一个好的文化氛围,建立一个容人机制和信任机制,否则,授权难以真正落实到位。”沙和尚补充道。
  猪八戒乎扇着大耳,感触良多地说:“从授权中可看出一个领导的胸襟,有的领导将权力好不容易放出去后,既不放心,也不甘寂寞,在原来的位置上若即若离,横加干预继任者的决策,大搞垂帘听政,使得继任者要么成为傀儡;要么弃帅而去。有的领导则把权力移交没多久,又将权力收回了,可能是移交时太过草率,未细细掂量和考证,交给了不合适的人,也可能是因无事可做,有失落感之故。总之,这样的授权既不能使人才发挥应有的作用,也不能使领导的工作效率提高,更难以令他们身心放松和自由。”
  听猪八戒这一说,唐僧像是受到了启发:“哦,我给你们讲一个‘雨中即景’的小故事吧。”于是,唐僧娓娓道来……
  在一个暴雨磅砣的夜晚,S君开着一辆奔驰车行驶在大街上,当他途经一个公共汽车站时,看见三个人正躲在站牌下等车。一位是面色惨白、一脸痛苦状的病人;另一位是曾经救过他命的医生,他一直想回报这位救命恩人,但苦于找不到机会;还有一位是他倾慕已久的梦中情人。
  然而,S君的车上仅有两个座位,他该带谁走呢?
  说到这儿,唐僧停下来,目光在三个伙伴的脸上扫视着。猪八戒低着头默想着,孙悟空眼眸放光,兴奋地说道:“我知道答案了,S君应该把车钥匙交给医生,让医生带着病人上医院,而他与那位梦中情人在雨中即景。”
  话音刚落,猪八戒叫道:“好办法!好办法!不愧是齐天大圣,就是聪明过人!”
  “孙总的办法的确不错!”沙和尚也附和着,“这位奔驰车主手中的钥匙好比一个人的权势,或拥有的资源,敢于放下或舍弃你所拥有的,将会得到更多你梦寐以求的东西。这就是‘舍’与‘得’之道。”
  “雨中即景实际上反映了一个授权的道理。授权好比是将手中的钥匙交出来,授权者既要有博大的胸襟,乐意并敢于放权,还要有敏锐的眼光,知道谁最适合接这把钥匙。”孙悟空说道。
  沉默了一会儿,唐僧看了看三位伙伴又问:“你们再说说,授权的目的是什么?”
  孙悟空自信满满地说:“授权的目的,是要帮助领导从纷繁的日常事务和工作压力中解放出来,让他们有更多的时间和精力去思考与规划组织未来的发展。”
  停顿片刻,悟空又道:“简而言之,授权的真义,就是高效运筹领导生命。”
  领导若像个老农式的在地里赶着牛推着犁,说明他尚未准备好做领导。
  领导的要务就是整合资源,将合适的人配置在适合的岗位上,尽其所能地去完成共同的目标。所谓合适的人,是要领导去悉心栽培的;所谓适合的岗位,是要领导授权合适的人去担纲的。
  “事实上,在许多企业里都存在着,管理者既不懂得授权,也不愿意授权的现象。无论大事小情,都事必躬亲,将所有的权力独自包揽在手中。全然忘了自己的角色和更重要的任务,将大部分时间和精力耗费在本该由下属处理的事情上,既荒废了主业,又没有给予员工锻炼和发展的机会,由此而挫伤了员工工作的积极性、主动性和创造性,使团队的向心力和凝聚力大大减弱。”
  沙和尚也颇有感触地说。
  在二十世纪初,美国杜邦公司的第三代继承人尤金-杜邦执掌公司后,坚持实行一种“凯撒式”经营管理模式,对大权采取绝对控制,无论是公司的重大决策和细微决策都由他独自制定;所有支票都由他亲自开具;所有契约也都由他一人签订;他亲自拆信复函,一个人决定利润分配,亲自周游全国监督公司的好几百家经销商,每次会议上总是他发问,别人回答……
  尤金这种一根针穿到底的集权式管理,使杜邦公司的组织结构完全失去了弹性和张力,难以适应外部急速变化的市场环境,使公司连连挫败,几近倒闭边缘。而尤金本人也因身心交瘁,体力透支而去世。
  稍事停顿,沙和尚继续道:“其实不难看出,所有良性发展的企业都是极其重视对下属培养和授权的。”紧接着,他念了松下幸之助的一段话。
  松下幸之助曾说:“管理者以身作则可以说非常重要,但光是这样还不够,如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后,部下必会善尽自己的职责,代替上司的工作,能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团,必定会有长足的进步。”
  此刻,唐僧又在地上写了两组数据:
  1、
  杰克-韦尔奇在担任通用电气公司总裁20年的时间里(1981-2001年),使公司市场价值从120亿美元,飙升至2100亿美元,目前又升至2500亿美元。
  2、 郭思达领军可口可乐公司16年时间里(1981-1997年),使公司市场价值从43亿美元,递增至1500亿美元,现仍持续增高。
  唐僧指着两组数据问道:“为何这两家公司的领导人在不超过20年的领导生涯中,创造出如此辉煌和骄人的业绩呢?”
  孙悟空歪着头想了想答道:“这与韦尔奇和郭思达大力推行的‘授权革命’和‘栽培文化’有着密切的关系。这两位领导人不但身体力行地去发现优秀人才,选拔优秀人才,并花费大量的心血、时间和精力去栽培、指导与提拔他们,而且还在全公司倡导和营造出加速人才成长的文化、机制与环境。”
  杰克-韦尔奇曾说:“我的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇,最有效的资源配置而已。交流思想、分配资源,然后让他们放手去干——这就是我的工作实质。”
  唐僧点头赞同道:“大圣所言极是!正是通过有效授权和不断培养领导人,使这两位领导的效能和领导价值得到了最大化发挥,从而实现了领导生命的高效运筹。”
  大家越谈越畅快,不知不觉红日西沉,映照在晚霞中的山野,显得格外迷人,他们沉醉在美景中足足5分钟,继而孙悟空打破了那份恬静,打趣道:“哦,鸟儿该归巢了。”于是,四人不紧不慢地朝五庄村走去。兴许是今天心情特好,在回村的路上,唐僧又给大家讲了一个故事:
  黄鼠狼特别爱吃麂子肉,当他们发现麂子后,为首的黄鼠狼会将其统辖的部属兵分两处,一部分穷追猛堵奔跑的麂子,将麂子围追得绕着圈子团团转;另一部分预先埋伏在麂子必经的逃路上,暗中袭击丧魂逃跑的麂子。而为首的黄鼠狼安排好这一切后,便迅速爬上高处,亲自督战……
  由于分工明确,授权合理,使黄鼠狼捕麂的成功率极高,它们几乎每次都能凯旋而归。
  高绩效团队行动法则七:
  栽培与授权,是团队持续发展与成功的保障。栽培部属,提升其领导力,量才适用,合理授权,将实现领导生命的高效运筹。