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蒙牛：大胜靠德
作者：孙先红 张治国
从零起步，5年增长200倍，6年销售200亿，一跃成为中国成长企业百强之冠！ "蒙牛现象"已经成了众多企业家、学者、媒体关注的焦点。
本文摘自《蒙牛内幕》一书。该书的两位作者均为蒙牛管理团队核心成员，作为蒙牛成长的见证者，他们对蒙牛的成败得失作了一次彻底的总结梳理。
蒙牛文化的主根是"德"，其有三大"支根"："经营人心"，"与自己较劲"，"种自己的田"。
没听
1经营人心
成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领："股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。"同时，隐含一个先决条件：追求消费者利益最大化。
通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而牛根生首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的"创业纲领"--以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成"五赢格局"。
"和谐社会"最重要的一条，就是财富分配的和谐。可以说，蒙牛在6年前，就发表了自己的"和谐宣言"，就开始缔造"和谐蒙牛"。
牛根生说：财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有"长寿基因"是万万不能的。我们常常强调"市场导向"，其实"市场导向"最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。
无论在外界，还是在公司内，有相当一部分人把牛根生视作"蒙牛之父"，把卢俊视作"蒙牛之母"。
创业伊始，牛根生所请的第一个人，也是六年来所请的惟一一个人，就是卢俊。为什么要请卢俊？因为蒙牛要建立党委，还要建立规范的股份制企业。
牛根生私下里曾说：党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大！他的论据是：国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的"第四方"，才能站在所有"利益圈子"之外，处理好各种各样的问题和矛盾。
卢俊说："蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走入家族式管理的歧途。"蒙牛给思想政治工作的定位简明扼要：经营思想。或者说，经营人心。
公司内部做事存在一个诚信问题，尤其是上级对下级。我们常说，有的公司是可以卖力的公司，有的公司是可以卖命的公司。关键就在领导讲不讲诚信上。要是领导不讲诚信，跟他干的人一看，他原来是这么一个人，不能信他，信任危机就发生了，部下别说"卖命"，"卖力"都不一定。
诚信也要有制度设计。一个苹果，两个孩子分着吃。如果让哥哥切，就会给自己切得多些，给弟弟切得少些；反之亦然。怎么办？母亲想出一个办法：一个孩子切，另一个孩子挑。结果，不管让谁切，都会切得很均匀。分配不公是一种不诚信，制度设计合理，人就不容易偏离诚信的轨道。一个公司对它的员工也建立一套"诚信档案"，发生不诚信的事就记录在案，那么，诚信意识就可能贯穿到每人每天每事了。
经营企业就是"经营人心"："抓眼球"、"揪耳朵"，都不如"暖人心"。2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个"我们牛总"。
如果说，在伊利是"余音绕梁"，那么，在蒙牛则是"万佛朝宗"。在蒙牛，牛根生就是"正义的化身"。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句："牛总肯定不知道。"
牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为"道"而霸，不是为"己"而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的"道"，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
绝不能把"经营人心"误解为一团和气，"兵不斩不齐，将不斩不勇"，"小慈"乃"大慈"之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求"父子兵效应"，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。公司不同于家庭。把"家庭制"搬到"国家制"上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把"家庭制"那一套搬到"公司制"上。
在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的......反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。经营人心是向下经营，而不是向上经营。
几个人坐到一桌，谁是"掏钱人"不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。
逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对"黑人"。
有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果"事发"，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。
财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个"关心下三层"的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。
干部们所采取的散财方式是多种多样的。
一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。
一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。
一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。
一位副总2005年提出将个人期权的五分之一分给手下。。。。
关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。
2002年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂："小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！""不行，我不能去。""我给你高薪！"李生茂说："我当时没有回答他们，扯开上衣让他们看我胸口这道疤。我说：人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！"
原来，2001年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用4.6万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说："孩子，家里实在没法子，你自己看着办吧。"李生茂走投无路，找到了液态奶事业部经理白瑛。
蒙牛公司党委发出倡议：挽救李生茂的生命。
牛根生带头捐出1万元，员工们纷纷解囊，一共捐了3万多元。
李生茂的手术非常成功，像这样被救助的员工，几乎每年都有。
2004年销售部的企业文化培训会上，由于参加培训的人员较多，而会场座位较少，怎么办？这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。
蒙牛在评企业内部劳模时，也有"不公平"的地方：向一线劳动者极度倾斜，基层干部很少，中心主任以上干部更是"有劳无模"、"与模无缘"。评国家级劳模时，集团总裁牛根生也"与模无缘"。
公司工会进行了摸底调查，为每一个特困员工建立了特困档案，对特困户的家庭供养人口、工资收入、造成困难原因等都进行了调查，真正做到了心中有数。
在慰问活动中，牛根生满怀深情地对１８户特困员工说："２8年前，我和你们一样也是特困户，每到年底都会向单位申请特困补助，我非常理解你们的心情。只要我们大家思想不滑坡，兢兢业业工作，就一定能脱贫致富。"
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