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韦尔奇经营戒律
作者：雷 格
将事情简单化
杰克·韦尔奇认为企业不必复杂化。对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是"将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西'去复杂化'"。
他经常说，只要人们接触到同样的信息，他们几乎总会对他们面对的任何问题得出同样的答案。他不止一次地宣称："这毕竟不是火箭科学家的工作。"
韦尔奇认为简单化要求的是"巨大的自信心"。他认为，信心对所有学习型公司来说是另一个至关重要的因素，它像简单化一样，也在一个非正式的舞台上日渐繁盛。他的许多招牌计划和创意就是为将GE造就成一个更为简单的组织而专门设计的。
韦尔奇追求简单化的根源可以追溯至他初入这个公司的岁月。他刚开始来GE时，是在一个小型塑胶实验室工作，成为一个非常小、但很灵活的团队的一员。在那样一个框架中，简单化起着支配作用，而官僚主义完全不存在。
因为不必同官僚主义做斗争，韦尔奇和他的同事们集中精力于竞争、扩大业务、创造新产品，以及韦尔奇所喜爱的其他所有东西。那些早年岁月向他展示了，商业可以是充满激情却又简单明了的，不必充斥着复杂难懂的行业术语。他此后的40年时间大多用来将这种独特的激情和简单化逐渐灌注到GE的"庞大身躯"中。
简化工作场所：
大多数企业有着太多太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，与同事们协力铲除它们，或简化它们，以提高效率。
让会议更简单：
韦尔奇会见手下的业务领导时，首先明确不要搞具体到每一分钟的复杂的议事日程。相反，他鼓励经理们简单地陈述一下他们最近90天里所得到的最好的构想。
抛弃复杂化的备忘录和信函：
韦尔奇从来不喜欢复杂的备忘录，而钟情简单的手写便条。他觉得，交流应当充满创意而又简单明了，不要复杂化和那些难懂的行业术语。
视变化为机遇
对韦尔奇来说，变化就是生活的一部分，当然也是商业的一部分。他热爱变化，他还说，在他的公司，变化存在于员工的"血液里"。韦尔奇对变化的感受，以及他带动GE其他人感受变化，对公司取得成功起到了巨大的作用。
大多数人不喜欢变化。韦尔奇在20世纪80年代初期接手公司后不久就认识到了这一点。他说，变化发生的"速度比企业做出反应的速度要快得多"。他知道要想使公司大发展，就需要有大量的变化。问题是GE的大多数人---其他公司也一样---不理解事情有什么变化的必要。毕竟，公司看上去运行状况良好。
但韦尔奇是率先"直面现实"的商业领袖之一。为了造就他理想中的公司，韦尔奇不得不改变一切：公司的目标，公司的产品，公司的态度、行为等等。几乎没有什么得以维持原状，而他则创造了一个更为灵活和具有竞争力的企业。
对韦尔奇和公司其他人来说，创造一个更完善的GE的关键在于拥抱变化，而不是畏惧它。他视变化为机遇，而非威胁(这一理念对他来说非常重要，于是他将其列为GE共同价值观中的一项)。
为了帮助企业和你自己，请视变化为机遇。记住，变化乃是生活巨锦中一根必不可少的线，它同样可以带来许多好东西。变化并不总是会把事情搞乱、搞糟。在商业领域，变化通常是点燃一个好构想、一项新业务或是一次新产品革命的星星之火。
了解变化是永远存在的：
千万记住，变化与你相伴，永远不会离去。假如你接受这一点并加以利用，你就能逐渐争取和说服那些不知道如何同变化打交道的人。
对最没有希望的事情抱有希望，但迅速行动，先走一步：
就算韦尔奇也不能预见GE将会碰到的大多数东西(比如因特网)。成功或失败往往取决于竞争对手重新部署之时你的一次飞身腾跃。
让你身边的人准备好应付那些将不可避免地影响他们生活的变化：
不仅你必须做好准备，你身边的人也一样。多从积极的方面谈论变化，这样人们就不会畏惧它了。把变化当成机会而不是威胁来谈论。
通过激励他人进行领导
韦尔奇成为CEO的时候，盛行一时的管理体系通常指的是"命令和控制"，大公司已经沿用这个系统好多年了。这一系统由军事系统演化而来，依靠等级和头衔来确定权威。
韦尔奇成为CEO的时候，GE中充斥着认为"命令和控制"是运行一个大公司的最佳方式的经理们。毕竟，没有这些经理向员工发号施令，一个大企业怎么才能成事呢?
但韦尔奇找到了一个更好的办法。他认为领导的最佳途径并不是通过他所谓的"肩膀上的杠杠"来实现的。他用很多词汇描述那个理想的领导状态，其中包括"无边界"理论，他用这个自创的词来形容一个去除了官僚主义以及其他所有妨碍构想、人员、决定等自由流动的因素的开放式企业。
他觉得，真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导("我是老板，你得照我说的去做")，他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导("这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实")。
韦尔奇的领导风格在今日复杂的企业里尤为重要。无论你是不是一个经理人，你都可能依赖他人帮助你做好自己的工作。假如那些帮助你的人了解了一幅更远大的图景(知道他们的努力会起到什么作用)，知道你真的感激他们的工作，他们将会更有动力。
永远不要通过威吓胁迫进行领导：
韦尔奇不喜欢那些发号施令的人，那些"霸王、暴君"。那种经营企业的方法已经过时了。
让他人清楚地知道他们的努力正在为企业提供帮助：
几乎每个人都想帮助别人，但他们还想知道他们的行动是如何帮助企业实现目标的。
向同事和客户递送一些手写的感谢便条：
韦尔奇是一个递送手写便条表示感谢的高手。这花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。
挑战传统
通用电气是一个拥有悠久历史的公司。它是由发明家托马斯·爱迪生于一个世纪前创建的，韦尔奇继承的是世界上最为神圣的大公司之一。
这样一个公司显然应当因为它的传统和经久不衰的卓越声誉受到尊重。韦尔奇接任的时候，很少有人预料到一个桀骜不驯的新掌门人会向已达一个世纪之久的历史发出挑战。GE自有一套既定的行为方式，根本没必要去晃动这条大船。
但这位新上任的CEO并不这样看问题。履行他创建世界上最具竞争力企业的诺言的惟一方式就是：颠覆传统。过去行得通的办法将来未必管用。一切都在变动中，速度越来越快；新的国际竞争对手冒出来，经济形势变幻莫测，新技术不断涌现。GE的董事长感到，以不变去应对挑战是最冒险的行动。他曾经这样断言："掌握你自己的命运，否则别人就会掌握它。"
掌握GE的命运意味着几乎从每一方面挑战公司的历史。在韦尔奇主政之前，GE从未出售过公司的大宗业务，解雇成千上万名工人，或是强调上司要听员工的意见。韦尔奇做到了这一切，甚至更多，只为了头脑中的一个目标：将他的公司建设成世界上最具竞争力的企业。
召开一个主题为"我们为何那样行事?芽"的会议：
邀请来自公司不同部门的同事与会，"认定"哪些是公司最愚蠢的常规和工序(很可能这将成为年度最流行的会议)。
邀请本部门的同事贡献一个改变公司重大决策的构想：
选择最好的构想，以一张简短的便条提供给你的上司："来自基层的一些旨在使我们更具竞争力的构想"，或一些诸如此类的东西(别忘了提及每个构想的原创者)。
不要怕抵牾常见的至理名言：
在GE，员工们得到鼓励用新构想挑战上司们。如果你害怕表达自己的见解，那你可能来错了公司。
（摘自《韦尔奇２４戒律》，中信出版社出版，定价：１６．００元。社址：北京新源南路６号京城大厦，邮编：１００００４）