逼急了的分销商 　　这天，神行太保戴宗气喘吁吁地来找林冲，刚踏进办公室便唉声叹气，叫苦不迭，林冲见好友这副愁眉苦脸的样子，打趣道：“ 哈哈，是谁惹咱们的戴院长不高兴了？想当年，戴院长可是水泊梁山一百单八将中一位了不起的人物，行脚的功力甚是了得，日行八百里，谁人能敌，谁人能比啊！” 　　“ 哎，英雄不提当年勇。”戴宗摆了摆手，“ 再说如今这事，可不像使枪弄刀、平地行走那么简单。为此，我已是焦头烂额了。” 　　“ 哦，到底是何事？”林冲变得认真起来，关切地问。 　　于是，戴宗心潮起伏，思绪万千，思忖片刻后，慢慢打开了话匣子…… 　　F4公司是黑客帝国网络数据公司（以下简称“数据公司”）中国区的六大分销商之一，代理了数据公司的全线网络产品，这些产品的销售额约占F4公司总销售额的80%，也就是说，F4公司销售收入主要来源于数据公司的产品。 　　数据公司的销售渠道由六大分销商、若干地总（地区总代理），以及众多二、三级代理商和经销商组成。每家分销商在全国各地均有自己的分公司，地总在自己的区域范围内发展二、三级代理商和经销商，由此形成一个遍布全国各省、市的销售网络。数据公司通过10个管理平台，分别负责各区域内分销商、地总和二、三级代理商、经销商的协调管理。 　　数据公司的销售模式为：分销商从数据公司直接进货，并售与地总，再由地总售与下级代理商、经销商，从而完成数据公司的产品从生产到销售的整个过程。数据公司正是借助像F4公司这样实力雄厚的六大分销商，才使其品牌认知度和影响力不断上升，产品的市场覆盖率不断扩大，并渗透到各个区域市场。 　　F4公司与数据公司合作已有四年之久，开头几年双方合作愉快，但最近这一年来，随着竞争日益加剧，数据公司的产品并不如以往那么好销，却仍延续着先前的合作模式，不断将大量货物压给分销商，致使分销商的库存积压严重，F4公司自然难逃厄运，然而，数据公司根本不顾分销商的销售能力和市场状况，依然我行我素。在此状况下，F4公司却敢怒而不敢言，生怕惹急了数据公司而丢了吃饭的饭碗。 　　为了缓解库存压力，F4公司对业务员实行高额提成和奖励措施，以提高他们的销售热情和动力。业务员为了获得高提成，采用大量赊销方式进行销售，并对客户滥施信用，致使出现了大量难以收回的呆坏账，使公司雪上加霜，蒙受了巨大损失……。 　　“ 一面是没完没了的库存，一面是持续不断的呆坏账，遇上这事，我作为F4公司的营销副总怎能不揪心呢？”戴宗紧锁双眉，一幅无可奈何的样子，他看了一眼林冲，“ 都说林总是IT界的营销高手，主意多、办法灵，今日到这儿来就是想向你讨教的。” 　　“ 说讨教不敢当，只是相互切磋和探讨吧。”林冲谦虚地说，沉吟片刻，他又道：“ 其实，所有销售中的问题，最终反映出来的都是库存与账款问题，而库存与账款仅是表层的症状，并不能真正根除病症。实际上，如何正确处理与生产商的关系，才是解决问题的关键所在。” 　　讲到这儿，林冲从座位上站起来，走到倚靠在墙角的白板前，迅速画了一幅图，然后继续道：“ 生产商与分销商、代理商/经销商、零售商之间的关系，恰似‘一夫多妻制’的婚姻关系，由此形成了一个利益共同体和生存合作社。在这个大家庭中各成员都是相互依存、相互依赖的，每个成员的行为与做法，都会或多或少对其他人产生影响，或加固紧密各方的关系，或破坏损害其他人的利益。那么，如何使这个庞大的家庭和睦、和谐，友好共处？如何使这场婚姻生活幸福美满、持久稳固呢？这就需要各方正视关系存在的意义和价值，并共同努力精心呵护和维系这种关系。”说着，林冲在白板上书写道： 　　生产商与代理商“和平共处”的五项基本原则： 　　（1） 互惠互利：人常道：“没有永远的朋友，只有永远的利益”，在生产商与代理商之间首先是利益驱动，才促使各方形成合作关系。倘若是一方获利，另一方无利或受损，这种合作关系迟早会破裂。因此，让供应链各节点上的企业均有利可图，是和平共处，“婚姻”稳固的前提。 　　（2） 高度的责任感：满意度水平和投资水平是度量责任感的两项有效指标，它们之间具有正相关性。当合作中的一方由于种种原因，造成对另一方的满意度水平下降，必然使投资水平也随之降低，比如，投入的资金、人力、时间、精力均会减少，专注度和热情也会有所下降，从而使另一方对合作关系的责任感也趋于降低。因此，在互利的前提下，为这场婚姻再加点“爱情”，就能保持并逐步提高合作各方的满意度水平和投资水平，增进合作各方对关系的责任感，从而强化和巩固“婚姻”关系。 　　（3） 由契约关系转为伙伴关系：仅用契约关系来看待生产商与代理商之间的关系，未免肤浅和短视，难以深化和推进这种合作关系，“婚姻”的稳定性和持久性也值得考量。而将这种多层级的关系视为伙伴关系，以长远的眼光，抱着真诚的态度和高度的责任感加以合作，随着各方满意度的递进，就能将伙伴关系进一步演化为一场有“爱情”的美满“ 婚姻”。 　　（4） 求同存异：供应链上的企业众多，虽然各自的需求和关注点各不相同，不可能面面俱到，满足每一方完全个性化的需求，但可通过共同的价值观、目标和利益点，将合作各方凝聚在一起，并让各方看到：惟有合作，惟有发挥协同效应，才能使各方的目标和利益得到满足与实现，否则，大家将共同受损。可见，求同是为了更好的获取与发展，存异则能保持个体的鲜活与张力，从而使这场“ 婚姻”更稳定持久而富有生趣。 　　（5） 放弃小我，实现共赢：著名的“啤酒游戏”表明，供应链各节点上的企业就像拴在一条绳上的蚂蚱有着密不可分的关系，可谓“一荣俱荣，一损俱损”，具有连带效应。倘若一方仅站在自己的立场，直线式的考虑问题，而不以系统观，从全局着眼，通盘思考和行动，其产生的后果就会在供应链的运动中被变异性放大，从而影响各节点企业的正常运转，严重者，将导致整个供应链的瘫痪和崩溃。因此，为了提高整个供应链的竞争力，为了维护这一链条上每个企业的利益，必须秉持“共赢”思想。 　　“ 按说数据公司与我们F4公司合作有五年之久，彼此的习性大家都摸得很透，配合应更加默契、和谐才对，为何却越合作越不满意，甚至到苦不堪言的境地？”戴宗两手交叉抱在胸前，疑惑不解地问。 　　林冲微微一笑，打了一个比方，“ 你们这两家公司就像结婚多年的老夫老妻，彼此之间因为太熟，便熟视无睹，不再谈情说爱，不再取悦对方，情感上的依恋越来越少，对彼此的习惯替代了甜蜜的‘爱情’，并认为他人的付出是理所应当，天经地意的，促使双方对关系的责任感越来越少。你们二者之间似乎除了利益的驱动，不再有爱情的催化作用。可以想见，一个缺失爱情的婚姻，自然是痛苦和行将死亡的。” 　　“ 其实，生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。利益与爱情两者不可偏废，共同拥有方能结出丰裕的果实。”林冲进一步强调道。 　　“ 唔，有道理！”戴宗不住地点头称是，随即，又问道：“ 那么‘爱情’从何而来呢？” 　　“ 坚持生产商与代理商‘和平共处五项基本原则’，就会建构出有爱情的婚姻。”林冲郑重地说道。 　　戴宗感慨万千，“ 近年来，数据公司与我们的交流越来越少，他们将更多的注意力集中于新开发的项目和客户身上，疏于对我们这些老客户的呵护与维系，未能倾听我们的需求和问题，也未对每个区域市场的竞争结构变化、客户需求和产品消化能力，做细致深入地了解和分析，依然延续几年前的渠道销售模式，必然不能顺应现实的市场发展需要。倘若他们能多下来走走，多倾听代理商、经销商的真实想法和感受，多与之进行正面直接的有效沟通，就不会制定出令人怨声载道的代理政策了。” 　　“ 鉴于这种状况，你们未向数据公司主动提出修改代理政策的建议？”林冲问。 　　“ 曾有一家分销商提出过，却被数据公司蛮横驳回，并扬言：‘若无法有效执行合约，可立即中止合作，但由此造成的市场损失，由违约方承担。’”戴宗答道。 　　“ 这分明是欺人太甚嘛！”林冲愤愤地说。 　　“ 那也没辙，谁让人家的产品和品牌是同业中的No.1 or NO.2呢？除非你想改变所代理的产品结构，否则，只能让人当作案板上的鱼。”戴宗无可奈何地耸了耸肩，摊了摊手。 　　接着，他又语气沉重地说：“ 令人痛苦的是，虽然大家都满腹牢骚、叫苦不迭，却没有人再敢与数据公司直面对峙，以致该公司认为仅是某个区域、某个分销商的销售能力在下降，而不是整个市场的吞吐量缩减了。对市场变化的麻木不仁，使他们更加自大、自负，从而转嫁更多的产品在我们头上，使我们不堪重负啊！” 　　“ 如此说来，是该想出个对策，以改变目前的窘境。至少不能让数据公司总这么拿捏你们吧。”林冲边说边琢磨着，戴宗目不转睛地盯着林冲，等待其拿出应对之策。 　　正当二者冥思苦想之际，李逵忽然推门进来，一看见戴宗便阔步迎上去，紧紧地握住戴宗的手高声叫道：“ 呵呵，哪阵风把神行太保吹来了，真是稀客呀。” 　　于是，戴宗简要说明了来访的目的，林冲看着李逵，“ 李逵，你来得正好，也帮着想想办法。” 　　沉思片刻，李逵分析道：“ 长期以来，F4公司对数据公司之所以如此依赖，皆源自一个错误的指导思想：认为其80%的销售额均来自于销售数据公司的产品，即数据公司把持了F4公司的生存命脉，一旦二者关系破裂，F4公司将丧失获取盈利的根本保障。因此，一直忍气吞生，委曲求全地小心维系着双方的关系。” 　　“ 实际上，生产商与代理商之间是相互依存、相互依赖、相互促进的关系。生产商甩开了代理商，无法使产品快速进入市场，并大面积地覆盖到市场的各个区域、各个角落；代理商离开了生产商的支持，无以获得优质可靠的产品，以及技术支持和售后保障。因而，F4公司应正视自身的作用和价值，在合作中保持不卑不亢的态度，并不断提升自我掌控能力。”林冲讲到这儿，一拍脑袋，脸上绽放出灿烂的笑容，兴奋地叫道：“ 有办法了！”并逐一讲述道…… 　　为了改变F4公司受制于数据公司的窘境，提高其在双方合作中的地位，F4公司应采取以下措施： 　　第一步：改善产品结构，增加新的产品线。寻找商务条款优厚又畅销的产品并代理之，以改变目前全力专注于销售数据公司产品的状况，从而增加自我掌控力，以及与数据公司谈判的筹码。 　　第二步：逐步减少对数据公司产品的代理份额。在找到其他合适的代理产品后，慢慢缩减数据公司产品占本公司代理产品的总份额，同时扩大对其他公司产品的代理份额，并将专注力转向新代理的产品。此项操作须谨慎小心，以防数据公司过早识破F4公司的用意。 　　第三步：联合其他五家分销商，集体与数据公司叫板，逼其修改代理政策，争取更多利润空间和优惠条件。当F4公司对数据公司的依赖性日益减弱，自我操控力愈益增强时，应与饱受数据公司“压榨”的其他五家分销商抱成团，共同与数据公司谈判，限其在规定时限内，本着“互惠共赢”的思想，修改代理政策，否则，集体罢市。倘若这一招使不通，双方关系恶化、破裂，对F4公司的影响也不会太大。 　　“ 呵呵，你这是教唆F4公司移情别恋，另攀高枝啊，此招够损的，对数据公司的打击一定不小呢！”李逵怪模怪样地叫道。 　　“ 没辙啊，不给数据公司一点小小的教训，它怎懂得珍惜和善加维护双方的合作关系呢？”林冲解释道，接着略带惋惜地说，“ 其实，对生产商而言，有几家忠实并专注于销售其产品的代理商是何等幸福之事，无奈，它们却身在福中不知福，不能正确看待二者的关系，并悉心呵护之，以致双方同床异梦、渐行渐远，终将导致‘婚姻’解体。” 　　戴宗赞同地点点头，“ 林总言之极当！我们不能总以热脸去贴别人的冷屁股，多找几棵大树，既能增加与对方谈判的筹码，又给自己多种选择，而不至于悬在一棵树上被困死。” 　　“ 呵呵，看来狗急了会跳墙，F4公司被逼急了也要另谋他途了。”李逵调侃道。 　　这三人正说得热闹，忽然电话铃响，林冲抓起听筒，立刻听到了一个熟悉的声音，“ 林总，您好！我是《管理》杂志社的詹姆斯·邦德，本刊116期沙龙特邀请您作为嘉宾出席，探讨的主题是：《如何掌控渠道和化解渠道冲突》……” 　　林冲听完电话，欣喜地注视着戴宗，“ 《管理》杂志社正好要举办一个沙龙，探讨有关渠道方面的问题，不如后天你和我一同前往，也可听听各位专家的经验之谈，你觉得怎样？” 　　“ 很好啊，有这样一次难得的学习机会，我一定参加！”戴宗欣然应答道。 　　这天林冲与戴宗、李逵一同来到《管理》杂志社二楼会议室，一进门看见嘉宾席上的智多星吴用和金枪手徐宁，他便大步流星地走上去，笑呵呵地调侃道：“ 幸会！幸会！咱们又在这里相聚了。” 　　“ 喔，咱们也算得上是资深嘉宾了吧？”徐宁握住林冲的手，同样调侃道，旋即侧转头望着吴用，“ 这里环境不错，以后想碰头，就上这儿来，怎样？” 　　吴用微笑地点点头，然后拍着戴宗的肩膀，“ 小老弟，听说你在F4公司干得不错，恭喜你啊！” 　　“ 哪里，哪里。”戴宗谦虚地摇了摇头，“ 渠道中的麻烦事搞得我焦头烂额，苦不堪言，有许多棘手的事，还得向您讨教呢。” 　　此刻，《管理》杂志社执行主编詹姆斯·邦德先生笑盈盈地走进会议室，宣布本期沙龙正式开始，并用诙谐风趣的语言逐一介绍了各位嘉宾，接着，他表情庄重地说：“ 一位营销大师曰：‘谁控制了渠道，谁把握了终端，谁就占领了市场！’然而，供应链上各节点企业庞杂，利益点与需求点各不相同，销售链的终端与始端距离长而层级多，如何操控渠道的运动方向？如何平衡各方利益，并化解渠道冲突和矛盾？如何提高供应链的整体竞争力？这恐怕是每个企业人士共同关心的话题和亟待解决的问题。今天我们就这些问题展开讨论，望各位畅所欲，将实战经验和真知卓见拿出来与大家共同分享。” 　　邦德先生讲完，环顾了一下四周，最后将目光停留在管理顾问吴用的身上，“ 我们首先来探讨一下，如何操控渠道的运动方向？吴先生还是请你来打头炮吧。” 　　吴用左右看了看，矜持地微笑道：“ 好，那我就来抛砖引玉。”接着，他不慌不忙地从座位上站起来，走到靠墙立着的一块白板前，语调平缓地说：“ 要解决这个问题，必须先解决‘销售通路设计’的问题，因为据此我们会明确：渠道设计的目的是什么，哪些因素会影响渠道设计与正常运转，何种渠道方案对企业是最佳、最合宜的，哪些代理商可纳入企业麾下。明确了这些关键问题，渠道的控制权和方向盘就自然稳握手中了。” 　　销售通路设计，应从以下四个方面着手： 　　1. 明确渠道设计的目标 　　渠道设计的目标，概括而言，主要有以下两方面： 　　（1）提高顾客服务产出水平，即减少顾客购买产品所花费的时间成本、精力成本和体力成本，以提高产品的总价值，从而更好地服务于顾客，并提升顾客满意度。 　　（2）提高企业利润产出水平，即在市场占有率与利润中寻求平衡点，发掘出能给企业带来长期高利润的区域，以加速企业成长并提升市场竞争力。 　　2. 分析影响渠道设计的因素 　　企业在设计和选择渠道方案时，受以下四种因素的制约： 　　（1）顾客消费行为特征。购买什么？在哪购买？何时购买？如何购买？购买频度有多高？这些因素将决定渠道的路径、规模和成员数量。对购买频度高的日用消费品，应选择超市、便利店这类零售终端销售，并提供直邮、电话、网上订购服务，以最大限度地为顾客打开方便之门。 　　（2）产品属性、定位与生命周期。是个人消费品，还是工业消费品？是低值易耗品，还是耐用消费品？定位于大众消费群，还是高阶小众消费群？产品处于导入期、成长期，还是成熟期？这些因素将决定渠道中间商的类型、资质和成员数量。譬如，面向行业用户的管理软件，仍处于产品导入期与成长期的过渡阶段，客户对产品的理解度和透明度较低，尚需要做大量的市场宣传和铺垫工作。这时，应由公司销售队伍面向行业竞争激烈、管理层素质高、企业实力强、购买力高的客户展开直接销售，并在经济发达、信息化程度高、市场政策环境好的地区，精选数家各方面资质好的系统集成商或软件经销商，代理公司产品。 　　（3）竞争对手的渠道方案及建设状况。即竞争对手的重点区域、次重点区域在哪里？哪个是其强势区域和薄弱区域？竞争对手已进入和未进入的区域又分别在哪里？有道是：“知己知彼，百战不殆”，了解和掌握竞争对手的主攻区域和方向，就能根据自身实力和战略目标，有选择的设计我们的运动方向和轨迹。假若竞争对手将A市场作为重点进攻市场，投入了大量兵力和资金，并取得了阶段性胜利。若我方的实力不足与该竞争对手直面较量，应暂缓进入A市场。在条件成熟，譬如，当有几家实力相当的对手角逐这一市场，打得不可开交，甚至造成惨烈伤亡之时，我方可从侧翼偷袭闯入A市场，以极小的成本，坐收渔翁之利。假若该竞争对手在B市场同样投入了大量人力、物力、财力，却久攻不下，意欲撤离和放弃，我方不可自得，贸然接管进入。而应分析竞争对手失利的原因，找到解决和避免此问题的应对之策，并有确实的把握后，方可小步推进，避免重蹈覆辙。 　　（4）企业市场战略。企业在市场与利润之间的偏倚和取向，譬如，企业计划在一年内获得多大的市场拥有量？计划完成的利润值是多少？未来的市场目标是什么？根据现有的资源和市场环境，计划用多长时间，占领哪几个市场？企业的雄心和魄力会影响渠道的选择和铺设量。假若某企业图谋在最短的时间内，获得最大的市场份额，就应选择渗透力更强，覆盖面更广，合纵联横的销售渠道：攻占二、三级以下城市，走平民化、大众化路线，选择多种类型的中间商，发展多级代理等等，四面出击，多路进发，从而实现企业的市场意图。 　　听到此，金枪手徐宁道：“ 不同因素主导下的渠道策略会有所不同。比如，波导手机和TCL手机的渠道销售策略，就是迥然相异的。” 　　波导手机的市场目标是成为国产手机第一品牌，它追求的是最大的销量和市场覆盖率，主攻二、三级城市，甚至是乡镇、农村市场，走低端路线，以农村包围城市的市场战略，逐步渗透和扩大市场版图，然后再向上伸展，在未来合适的时机，谋取中路，直至高端市场。 　　与之相匹配的渠道销售策略是“自建营销网络”，即在省会城市和地级市发展各种层次的分销网络，在全国设立了28个分公司，300多个地市级办事处，5000多个销售队伍，近5万个零售终端，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市，采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。 　　TCL手机的市场战略更强调利润的获取，目标锁定于女性白领消费群，价格自然比波导手机高出一个档次（不过近来似有拉平的趋势）。它们采用稳扎稳打的战术，在市场与利润中寻求平衡点，从而制定出多少带有其家电销售模式的手机渠道销售策略，即采取“ 省级包销、地级分销制”。目前该公司已设立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍。手机的营销及售后服务网络相对独立，未完全融入TCL其他产品（家电、电脑、固定电话）的销售网中。 　　3. 识别渠道备选方案 　　企业在设计和选择渠道方案时，不仅要受以上四种制约因素的影响，还要考虑以下三大要素： 　　（1）代理商资格：应具备哪些素质、条件和资质，以及代理商类型。 　　（2）渠道层级和数量：是多级代理，还是仅有一级代理？在同一区域内是选择多个代理商，还是选用独家代理？ 　　（3）渠道政策及商务条款：合作政策、价格政策、销售奖励政策、管理条例等等。 　　“ 随着电脑日益平民化、普及化和家庭化，其销售渠道也发生了根本性变化，由以往终端仅限于电子市场和专卖店销售，发展到百货商场、家电连锁超市，以及网上商城等多渠道销售。”林冲滔滔不绝地发表观点，“ 近年来手机的分销模式，也有许多可圈可点之处，既体现了厂家精耕细作、深度分销的思想，将触角伸向三、四级城市，甚至是乡镇、农村市场，缩小销售区域，在有限的市场做无限的销量，又体现优势互补、资源整合的能力。借助IT分销商庞大的营销网络和强大的销售能力，以及家电连锁超市，覆盖面广、进货量大、经营灵活、直面终端的特点，将产品渗透到一块更广阔的市场领域中。同时，更加重视终端销售与管理，自建专卖店，以实现‘掌控终端、决胜终端’之目的，并打入商场专柜，将产品深度铺货，向平民化发展。” 　　“ 手机的渠道选择可谓‘集大成’，将众多资源为我所用，在市场操作中几乎是‘一网打尽，不留盲点’。或许正是这种兼顾全面开花与精耕细作的做法，才使中国的手机拥有量成为世界之冠的。”戴宗感慨道。 　　“ 一个产品可选择的渠道方案可能有多种，如何确定最佳的渠道方案呢？”詹姆斯·邦德先生注视着每个人。 　　吴用思忖片刻，说道，“ 我们先来看看，一家汽车音响设备公司的渠道备选方案。” 　　一家生产汽车音响设备的企业，在制定渠道策略时，提出了以下几种可选方案： 　　（1） OEM市场：与汽车制造商实行战略合作，专门生产它们所需的汽车音响。 　　（2） 汽车修理厂：将汽车音响销售给汽车修理厂，以供其在提供修理业务时调换。 　　（3） 汽车零配件市场：在汽车零配件市场展示和销售公司的产品，通过销售代表或分销商与配件零售商打交道，并签订代销或经销协议。 　　（4） 汽车经销商：公司可与经销商签订合作协议，将不同种类、规格、档次的汽车音响借助这一市场销售，并方便购车者即时更换音响。 　　（5） 邮购及网上商城：公司可借助邮购商品目录和汽车配件网上商城，为产品作宣传并开通订购热线及提供相关订购服务。 　　“ 这家汽车音响公司应选择以上全部方案，还是其中的一、两种呢？”吴用望着大家，紧接着他又道，“ 无论选择哪种方案，关键的评估指标是：经济性、可控性和适应性。” 　　4. 评估渠道选择方案，主要有三大指标： 　　（1）经济性：概括为六个字：“效率、成本、产出”，即以更快的速度抵达终端，以更小的资金投入，更少的交易成本，获得更高的利润回报和价值贡献。因此，在选择渠道方案时，应瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低的市场。有些市场看起来经济环境好，市场需求总量大，但交易成本太高，与收益不成比例。显然，这种市场的经济性较低，切不可强攻硬打，应迂回夺取，或暂缓进入。 　　（2）可控性：是指生产商对渠道的整体掌控力，渠道上游对下游的控制力，以及生产商与代理商之间的关系。掌控力越强，可控性越高，合作双方的关系越简单、越和谐，这一渠道优势就越显著。否则，一个再有诱惑力的市场，即使攻克下来，也会因可控性差，而落入他人之口。 　　（3） 适应性：是指企业能快速进入一个市场，能很快入乡随俗，融入到该市场，并生根开花，而不致水土不服。再有就是，能敏锐察觉和快速应对当地顾客的需求变化，并获得人们的认同和信任。由于政治、宗教、法律、文化习俗等壁垒，或企业自身适应力低下等原因，企业会陷于很难融入当地市场的窘境，产品和品牌长时间不能被当地人认同和接受，最终不得不退出这一市场。可口可乐进入印度市场曾遭此厄运。因此，企业在选择区域市场时，应全面了解和掌握当地的各种情况，在条件成熟后进入才是明智之举，贸然进入陌生而壁垒森严的市场将后患无穷。 　　“ 选择渠道方案时，应遵循‘路径与成本压缩’的原则，找到并沿着阻力最小的路径，去实现企业的战略目标。对渠道而言，阻力最小的路径意味着：资金占用最少、资产效率最高、销售成本最低、掌控能力最强、品牌影响力与产品接受度最高、市场适应性最强的那条通道。”吴用强调道。 　　林冲思忖片刻，脸上洋溢着笑容，说道：“ HB汽车润滑油公司在铺设终端，扩充渠道，进入并驻扎A区域市场的操作手法，有许多精妙之处，很值得推广和借鉴。” 　　HB润滑油选择样板市场的三个标准是： 　　（1） 该市场是竞争强度较大的发达城市，HB润滑油在该市场的操作相对空白，不存在固有形象，仅以新品牌的身份介入；（2） 该市场具有较强的购买力，足以支撑HB润滑油的消费档次，并能在操作后成为企业的一个强势市场；（3） 该市场的地理位置和城市形象具有相当的影响力，既能辐射周边市场，又能充当市场的“桥头堡”，进发到其他市场。 　　经过细致分析，A市场完全符合上述三个标准，最终被确定为HB润滑油切入市场，先期突破的样板市场。 　　由此，在A市场开展上市一周“ 半价换油”活动，将目标消费群锁定于以盈利为目的出租车和货运车，在出租车司机经常收听的广播节目中投放广告，并在货运车经常出没的火车站、汽车站、宾馆、码头发放活动宣传单。为提高消费者参与的积极性，活动期间，在每天广播电台的栏目中，安排了“ 幸运车主”抽奖活动。 　　为了在消费者心目中树立HB“ 高质、高品”的形象，并持续增加HB品牌的美誉度，HB公司提炼出该品牌的一大独特卖点———96万公里无大修记录，据此推出“ 重奖挑战96万公里无大修活动”。即凡是车龄在半年内的新车，使用HB润滑油行驶96万公里无大修的车主，可获得96000元奖金。 　　HB公司将上述活动选定于A市场的几家规模较大的汽修厂，并在汽修厂和活动宣传单上标注“ 活动指定单位”字样，从而快速进入并赢得了终端市场。其后，又将目标锁定于A区域三个大分销商，因有良好的品牌形象和终端支持，这三个分销商很快拿下，并与之顺利签订了代理合同。 　　一直静静倾听的李逵忍不住发表高见，“ HB公司通过优选样板市场，借助促销活动和公关活动，以极小的成本快速进入市场，树立品牌、赢得终端、培养起一大批忠实的消费者，从而建构了一个固若金汤的强势市场通道。这正符合‘路径与成本压缩’原则，既经济、高效，又阻力小、可控性强。嗯，HB公司市场操作手法高超，值得学习！” 　　“ 是啊，不仅要谨慎选择和评估每个渠道的消化力、可控力和成长潜力，还应以一种成本较低，并能产生持续性品牌效应的方式介入市场，找到一条最佳的市场线路，才能取得较佳的市场战绩。”戴宗附和道。 　　谁是我之最爱 　　过了片刻，戴宗望着吴用诉说道：“ 选择代理商是一件挺头疼的事，我们F4公司具有双重身份，对上游我们是分销商，对下游我们则是供货商，因此，也面临着选择和管理代理商和经销商的问题。选择不慎，不仅贻误战机，难以完成公司的市场战略，还可能引发许多渠道冲突和矛盾，使企业的管理成本大增。在甄别和选择渠道代理商上，吴先生有什么高招？” 　　吴用见众人正用热切的眼神望着他，矜持地笑了笑，打开了话匣子，“ 现在我们进入到销售通路设计的最后一个环节。确定了渠道方案后，要使这一方案得以有效落实和执行，就必须选择合格的渠道代理商。我们先来看看，日本爱普生公司是如何选择分销商的……” 　　日本爱普生公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，但它们对现有的分销商不满意。于是，决定由一家招聘公司，为其秘密招募新的分销商以替代现有的分销商，并提出对分销商的以下几条资格要求： 　　（1） 寻找在黑家电（电视机）、白家电（电冰箱）领域有五年分销经验，并有极强分销能力的申请者。 　　（2） 申请者曾担任过企业的首席执行官、总经理，愿意并有能力建立自己的分销机构。 　　（3） 每位申请者必须出资2.5万美元以股东身份与爱普生合资成立新的销售公司，分销爱普生公司的产品，同时，申请者还将获得8万美元的年薪加奖金。 　　（4） 合资成立的销售公司仅限于经营爱普生的产品，但可经营其他公司的软件产品，将为每个分销商配备一名培训经理和一个设备齐全的维修中心。 　　招聘广告发布出去后，应聘者纷至沓来，公司收到了1700份应聘申请，但绝大多数是不合格的求职者。随后通过电话黄页，在相关的企业中寻找目标人选，并根据上述四项资格指标，经过几轮筛选、甄别、评估，最终确定了12个配销区域的12名最合格的人选。 　　“ 虽然每个企业选择渠道代理商的标准各有不同，但都必须遵循‘5C’原则。”吴用语气平缓地说。 　　林冲接过话，“ 5C原则是指：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。”接着，他进一步阐述道： 　　（1） 营销能力：主要指产品销售能力、市场运作能力和策划能力。可从代理商的产品进货量、出货量、销售额、销售增长率、企业在当地市场所占份额、经销产品的数量、品种，以及销售人员素质及规模等指标来评估。 　　（2） 渠道能力：主要指对渠道的掌控能力和管理能力。可从经销网点、客户总量、客户保有量、新增客户数等指标来评估。 　　（3） 商业信誉：主要指通过商业活动、客户交易、交往中，所形成的市场口碑和形象。可从商业伙伴、客户、银行和工商管理部门了解人们对其的评价，还可从拖欠货款率、逾期账款金额、合同执行情况、交货及时性等指标来评估。 　　（4） 资金能力：可借助年营业额、资产负债率、流动比率、速动比率等指标来评估。 　　（5） 合作意愿：是指双方合作的诚意、态度。通过代理商对销售公司产品的专注力和积极性就能反映出来，亦可借助以下指标来评估：促销配合、信息反馈、合同执行、销售公司产品占其总销售额的比例等。 　　5C原则概括而言就是六个字：资信、能力和实力。 　　“ 唔，依照5C原则分析，就能把每个渠道商的底细摸得清清楚楚了。”戴宗欣喜地叫道。 　　“ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。 　　于是乎，林冲神采飞扬地介绍道：“ 这是甄选渠道中间商的四个步骤和操作流程。第一步，收集目标区域代理商的信息；第二步，依据资信、能力和实力筛选目标代理商；第三步，评定准代理商的价值等级；第四步，最终确定合作代理商，并依据它们的价值等级，实施相应的渠道政策。” 　　戴宗快速在记事本上抄录着，之后他抬起头，手撑下巴，凝神望着林冲，“ 筛选和评级，是整个甄选工作的重中之重吧。” 　　林冲点头微笑着，并与吴用和徐宁对视了一下，见徐宁跃跃欲试，似有话要说，便有意将话语权转向他，“ 我们的金枪手徐宁先生是这方面的专家，请他给各位介绍介绍实战经验吧。” 　　于是，徐宁当仁不让地讲道：“ 对目标代理商进行价值甄别和价值等级评定，才能最终确定符合企业要求的合格代理商。具体操作可借助‘代理商价值甄别表’这一技术工具来完成。” 　　看了看戴宗和李逵，徐宁又道：“ 首先，计算出每个渠道商的总得分，并对同一区域内渠道商的总得分进行由高至低的排序；其次，依据企业的渠道策略，如渠道规模、数量、市场覆盖率等，将总得分前几位的渠道商确定为合格的候选者；再次，根据总得分对应的价值区间，确定每个代理商各自享有的价值等级；最后，通过‘渠道合作方阵’，实施与之相符的渠道政策，如价格政策、信用政策、服务支持等。” 　　见大家全神贯注的样子，徐宁兴致颇高，边板书边对“ 渠道合作方阵”作进一步地讲解： 　　通过价值等级评定，将代理商归为以下四大类： 　　（1） A类代理商：合法守信、市场口碑好、信誉度高、资金良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的。这类代理商属高价值的合作者，是企业长期合作并逐步升级的代理商。采取的政策：须重点发展，在各个层面上给予大力支持，不断提高其满意度和忠诚度，并建立起长期稳固的客户关系。 　　（2） B类代理商：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予政策扶持和销售指导，可派销售代表帮助其开发市场，提高其经营能力和信心，同时，适当放宽信用期或适当降低最低进货额。 　　（3） C类代理商：经营能力强，但信誉度较低，与这类代理商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭其强大的分销能力，会提高企业市场占有率，故此类代理商也可作适当比例的发展。采取的政策：做到现款现货，或每月结清大宗货款，少量货款跟踪催收。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，对无正当理由，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其他方式催讨货款。 　　（4） D类代理商：经营能力弱，信誉度低，这样的代理商应避免于其合作。否则，会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，使企业不仅无法实现销售目标，还会影响公司声誉。若要合作，采取的政策是：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。 　　“ 通过代理商价值甄别矩阵和渠道合作方阵，一方面，可剔除那些不合格的代理商，从而确保代理商的整体素质符合企业要求；另一方面，可以有针对性的实施渠道策略，使企业有限的资源得到有效合理的配置和利用，并确保企业安全稳定的运行。”林冲道。 　　“ 有的企业在初建渠道时，信奉‘先乱后治’的原则，既未对目标代理商进行严格筛选，又未实施有针对性的代理政策。随着渠道成员增多，渠道网络增大，渠道中的问题也越来越多，矛盾越来越凸显，致使企业不得不四处救火，投入许多精力于整治渠道。可见，本着‘先治避乱’的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。否则，就会产生大量渠道磨擦及内讧，使企业的管理成本大增，而运营效率大减。”管理顾问吴用道。 　　“ 通过慎选代理商并给予相符的代理政策，渠道的冲突和矛盾肯定会大大减少。”戴宗笃定地说。 　　“ 冲突减少是不假，但却无法完全杜绝渠道冲突和矛盾。”李逵摇摇头说。 　　“ 好，我们进入今日要探讨的第二个问题。”邦德先生欣喜地说，“ 渠道上、下游之间，生产商与代理商之间的合作，就是一场博弈，由于信息不对称，力量不均衡，造成一方处于强势，另一方或数方处于弱势，再加之各自的利益和目标不同，使双方的冲突和矛盾加剧，甚至在弱势方内部展开利益和资源的角逐。如何平衡各方利益，并有效化解渠道冲突和矛盾呢？”讲到这儿，他有意停了下来，微笑地看着大家，等待众人解答…… 　　恩恩怨怨渠道事 　　沉吟十数秒后，徐宁缓缓讲述了一段令其倍感头疼伤神的渠道故事。 　　徐宁所在的是寰宇通讯公司，主营业务是通讯产品的研发、生产和销售。某日，公司的销售代表去访问本辖区较有实力的A经销商，正巧遇上A经销商与B经销商吵得不可开交。原来，A经销商为了提高销量，扩大市场份额，擅自降价倾销产品，使该区域其他经销商蒙受了巨大损失。结果，许多经销商气愤不已纷纷找上门来与其理论，而A经销商却强词夺理，诡辩道：“市场竞争本来就是残酷的，优胜劣汰，是市场规律，降价只是企业的一种竞争策略和自主行为，没有人可以干涉。若是你们不服，也可降价呀！” 　　于是，该地区发动了一场惨烈的价格拼杀，参战者伤亡惨重，并希望就此罢战。虽然A经销商争得了较大地盘，但付出的代价也是巨大的，利润下降15%。听完B经销商的诉说后，这位销售代表答应会尽快解决此事，并要求A经销商以大局为重，遵守公司的价格政策，自觉维护该地区的市场稳定，不要为了一己私利而损害公司和其他经销商的利益。然而，A经销商却不以为然，依然我行我素…… 　　另一日，这位销售代表去A经销商处催款，不巧又遇上三位其他区域来的经销商和A经销商理论，还差点大打出手，这又是为什么呢？原来，A经销商为了争取更多折扣和奖励，未顾及本区域的消化能力，一次购进大量产品，造成库存剧增。于是，他便跨区域销售，将产品转嫁到别的区域，并以低于当地市场的价格倾销产品，以致冲垮了别的区域的价格堡垒，影响了这些地区经销商的产品销售，并使他们遭受了巨大损失。 　　A经销商不按理出牌，到处窜货和随意降价的行为，显然有悖于寰宇通讯公司的规定，并有损于公司对外形象和渠道发展。然而，停止与A经销商的合作，意味着把实力强大的A经销商拱手让给竞争对手，由此可能使竞争对手乘虚而入，将该区域纳入囊中。这种“ 链式反应”对寰宇通讯公司的打击未免太大了！因此，当销售代表将此事报送到销售总监徐宁那儿时，他也有些茫然不知所措…… 　　“ 唔，这的确是个棘手的问题。A经销商就像处于人体重要部位的毒瘤，若不割除，将会日益猖獗作怪，最终危急人的生命，但手术不成功或不彻底，却可能产生难以预知的隐患，使企业同样蒙受巨大灾难。这该如何是好呢？”戴宗侧着头，喃喃自语道。 　　“ 唉，林子大了，什么鸟都有。”李逵感叹道。 　　“ 是啊，渠道中的问题总是层出不穷，可用‘一波未平，一波又起’来形容。”林冲说道，“ 要解决渠道问题，必须找出并分析这些问题产生的原因，再寻求解决之道。那么，渠道冲突的原因，到底有哪些呢？”讲到这儿，他看了一眼吴用先生，见其正饶有兴致地倾听着，便劲头十足地侃侃谈起： 　　渠道冲突的原因概括而言，主要有以下三方面： 　　（1） 目标不一致。厂家着眼于长远利益和发展，经销商则看重眼前短期利益，以致不能切实地执行厂家的市场战略和价格政策。再就是，渠道内部各个经销商的目标和利益不一致，为了争夺有限的市场和资源，也会引发冲突。 　　（2） 任务与权利不明确。譬如：地区边界模糊，区域管理范围划定不严，容易出现某区域经销商将货物移向其他区域低价销售的“窜货”现象；或多个经销商、公司销售代表争夺同一客户，形成渠道“内讧”，几败俱伤的结局。 　　（3） 管理制度不规范、执行不严格。如：评定经销商、代理商资信和价值等级标准不科学规范，对某些资信差的C级商户给予较大的授信额度和扶持政策，而对资信好，需要大力扶持的B级商户却未予以关注，而引发不满和冲突。再比如：公司销售代表仅凭借与某个经销商私人关系好，就给予超越其权限的价格折扣和信用额度，而某些应享有较高折扣和信用额度的经销商，却未得到相应的回报，也会引发冲突。若处理不当，还会使矛盾激化。 　　“ 寰宇通讯公司的渠道问题，出在哪里呢？”戴宗问。 　　徐宁思忖片刻，说道：“ 主要是政策执行时带有许多人为色彩，受人为因素左右，经常不能按章执行和落实，以致出现许多管理上的纰漏和问题。其实，产生渠道冲突的根源，还是渠道各成员之间目标和利益不一致。” 　　“ 虽然每个渠道成员都有互不相同，完全个性化的目标、利益和需求，但他们之所以能合作，又有意向合作，必有共同的目标和利益将他们紧密联系在一起。所以，求同存异，秉持‘共赢、互助、发展’的原则，寻求合作的共赢点，化干戈为玉帛，使渠道的矛盾冲突减至最少。”紧接着，吴用讲了一个小故事。 　　春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。 　　面对这种情形，历代苟陂的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任苟陂知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。 　　“ 如果在颁布和执行一项政策之前，把这当中的利害关系对执行者和当事者讲清楚，并让他们明确为了一己私利，将损害包括他自己在内的每一个人的利益，人们自然会像苟陂县的农民一样，收敛自己的不道德行为。”林冲道。 　　“ 即便对某些代理商说明了利害关系，他们还会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私，坑害渠道之事，该怎么办？”戴宗问。 　　“ 建立科学合理地渠道管理机制，不失为一种有效的控制手段。以人管理，总有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。即使猫和老鼠相处久了也会有感情而相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的控制作用。”吴用答道。 　　“ 如果制度仍不能发挥作用，又该如何办？”徐宁托着下巴问。 　　“ 那就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾了。”林冲果断地说，“ 当他发现不按渠道管理制度行事，得到的好处还不如他损失的多的话，他自然不会再去做令人痛恨和唾弃之事了。” 　　“ 不管用什么方法来维护渠道和平，最关键的是，制定一套行之有效的内部管理与控制机制。一个没有制度的企业，只是一个货堆。”吴用耐人寻味地说。 　　“ 吴先生，请您给我们列举几种渠道冲突的解决之道。”詹姆斯·邦德提议道。 　　于是，吴用手捋长须缓缓说道： 　　渠道冲突的解决之道： 　　（1） 建立共同目标。将多方不同利益主体的目标相融合，形成互信、互赖、共赢的“ 利益共同体”。 　　（2） 明确界定任务与权限。让渠道成员清楚地了解厂家的市场战略、渠道管理政策及其奖惩、激励政策。准确界定各渠道的“势力范围”，以减少跨区域销售的违规操作，并在发往各地的产品上，打上相应的编码，以便出现窜货事件后，快速发现和查处责任人。同时，准确界定大区经理和销售代表的权限和责任，对管理不到位，发现和查处问题不及时者，给予相应的责罚。 　　（3） 制定科学规范的渠道管理制度和考评体系。对不同资信和价值等级的代理商实行不同的信用政策、管理政策和扶持政策。严格渠道的过程管理，及时发现和纠正不良隐患。定期对渠道成员进行绩效考评与奖励，采用各种激励措施，提高代理商的销售积极性和专注力，使代理商的利益与生产厂家紧密相联，并将出货量作为评估其业绩的一项重要指标，以防止某些代理商为获得返利和年终大奖，而大量进货造成库存积压。同时，将销售额和价格执行情况也列入考核指标中，以防范某些代理商随意降价，不严格执行公司的价格政策。对不能严格按合同执行者，违规操作的渠道成员，应予以各种形式的制裁。 　　（4） 定期举办代理商联谊会。通过形式多样的活动，以消泯以往的恩怨，拉近渠道各方关系，厂家还可借此了解渠道各成员的需求，以更好地为其提供服务与支持。 　　“ 科学的绩效评估与奖励，不仅具有强激励作用，运用得当，既能调动渠道成员的销售热情和积极性，使其更专注与企业合作，并投入更多人、财、物于企业产品中，还能起到有效的管理和约束作用，使渠道成员的利益与其业绩水平，以及对企业的投入水平相挂钩，从而避免某些渠道成员为了短期利益和一己私利，做出损害整个渠道和企业利益的事。”吴用解释道。 　　“ 喔，我明白了。”徐宁眼中放射出光芒，兴奋地说，“ 要解决新锐公司的问题，必须双管齐下，既要融合经销商的利益需求，与之建立起共同的目标，又要结合科学的渠道管理制度和绩效考核手段，来管理和约束其行为，使之与企业站在同一个阵营，以‘放弃小我，实现共赢’的思想，共同维护渠道稳定，并促进渠道健康成长。” 　　“ 减少和化解渠道冲突与矛盾，必须了解代理商关心、关注的问题，并尽力去满足其所愿、所想。那么，他们主要关心哪些问题呢？”李逵抓了抓头皮问。 　　沉吟片刻，吴用道：“ 我曾给国内一家手机生产商做个咨询，通过与该公司代理商和终端零售商的广泛交流了解到，他们对该公司不满并希望改进的方面，大致有以下几类。” 　　“ 这些问题具有普遍性，不仅限于手机领域，在其他行业和产品的渠道销售中，类似问题同样存在。对于售后服务反应慢，我是深有感受的。就连一家标榜优质服务的公司也令人遗憾。上周，一台该公司洗衣机的水龙头坏了，我连打三天电话，服务才被该公司维修中心很不情愿地受理。”林冲道。 　　“ 为何会这样？服务不是那家公司的一大卖点吗？”戴宗不解地问。 　　“ 唉，甭提了，所谓真诚服务要打双引号。”林冲抑止不住愤怒，嘲讽道，“ 一开始，他们推托洗衣机的水龙头不由他们管，而水龙头明明是买洗衣机时一同装箱送过来，并由其服务人员安装的，怎会不由他们管呢？可气的是，他们竟让我找小区物业维修。这不分明是推卸责任吗？我气愤不已和他们理论了三天，他们终于答应上门维修，条件是由我支付购买水龙头的费用和上门维修费。结果，水龙头是修好了，但维修人员粗鲁无礼的服务态度，也让我好好领教了该公司‘真诚服务’背后的寓意。” 　　“ 厂家与维修网点相距甚远，终端服务是好是坏，许多厂家根本无从知晓，鞭长莫及指挥失灵啊。哎，真为那家公司痛惜，一线人员的不良服务，损害了公司多年塑造起来的良好形象。可见，对渠道各个层面人员的培训是多么重要！”戴宗发着感慨。 　　一阵沉寂后，吴用意味深长地说：“ 好的机制，会使不良的行为被扼制；不好的机制，则会诱引善人变恶人！” 　　“ 科学、规范、合理的渠道管理政策和绩效考核标准，是规避和防范渠道成员不轨行为的有效手段，而共同愿景、使命、价值观和利益，则是将各方凝聚在一起的纽带和链条，也是化解渠道矛盾和冲突的根本解。由此可见，以往渠道通行的‘先乱后治’之策略不可取，先治避乱，才能减少渠道的恩恩怨怨，确保企业在正确轨道上运行和良性发展。”詹姆斯·邦德总结道，“ 市场竞争日益从单个企业的竞争，转向供应链、价值链，甚至是产业链的整体竞争，惟有同一链条上每个节点企业发挥协同效应，通力合作，共赢发展，才能提高这一链条的整体效率和战斗力，最终使每个企业获得应有的效益。” 　　环顾了一下四周，邦德先生面带微笑地说：“ 今天的讨论到此结束，再次感谢各位出席《管理》杂志116期沙龙！”讲到这儿，他走上前与林冲、吴用等人一一握手以示感谢。 　　戴宗望着大家，来了一句顺口溜：“ 有一说一，坦陈管理危困；实话实说，解密企业迷局。这是我为管理沙龙作的注解，请各位笑纳！” 　　“ 嗯，这个注解很贴切，不错！不错！”林冲连声赞许着，众人也频频点头称是。戴宗心里甭提有多高兴了，连日来脸上堆积的愁云一扫而光。对渠道的管理，他已胸有成竹，准备回去后立即着手下一步的工作…… 　　行动锦囊九： 　　（1） 生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。 　　（2） 评估渠道方案优、劣，好、坏的三项关键指标是：经济性、可控性和适应性。 　　（3） 选择渠道方案时，应遵循“路径与成本压缩”的原则，寻找阻力最小的路径，瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低，并能产生持续性品牌效应的市场。 　　（4） 选择渠道代理商必须遵循5C原则，即：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。 　　（5） 本着“先治避乱”的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。 　　（5） 求同存异，借异求合，秉持“共赢、互助、发展”的原则，寻求合作的共通点和共赢点，调和各方矛盾，融合各方利益，就能化干戈为玉帛，使渠道的矛盾和冲突减至最低。