——来自中国高层职业经理人实践的声音
这几年无论是兼并重组，高层震荡，还是多元化经营，持续增长的讨论，都显示出中国企业早已整体性地进入了寻求突破，二次创业的时代。同样的故事也一再上演，有人成功，有人失败。联想兼并IBMPC事业部后，头2个月即扭亏为盈，利润突破3300万美元。与此同时，顾维军连同他的格林柯尔帝国继德隆之后开始崩溃。究竟从企业初创的一次性成功跃上持续成长的关键在哪里？对这一问题的讨论一直是持久不衰的话题，众说纷纭。
对这一问题的回答，焦点经常集中于2个：战略和执行。
2001年，一本《执行》，不仅在国外引起了轰动，国内的“执行风暴”也迅速蔓延。因为挑战高度不确定性的环境，必须要有一支能干，会执行的队伍。只有执行，才能实现领导者高瞻远瞩的战略计划。可也有人说，强调“执行”，不过是中国管理者给自己找的借口。实质是大多数中国管理者根深蒂固的经营理念和管理理念无法应对新的发展环境，也没有办法来管理现代企业。这种“权谋派管理者”只有“死掉”，才能解决问题。
事实上很多问题，并非是非此即彼的判断。对于这个问题，企业通常处在一个快速运行的两难境地中。一方面，市场不可能让你停下来慢慢地调整、准备好一个状态，再去冲杀。另一方面，企业面对自身与环境的动态发展，必须停下来冷静思考，否则只能做个鲁莽英雄。企业必须在实践中给出自己的答案。正如现代管理宗师彼得•德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”
在清华紫光副总裁彭志强等人的新作《卓越执行》中，则认为企业要注意“战略与执行的匹配性”。也就是说任何战略目标都有它的道理和可能，问题是你是否具有与实现战略目标相匹配的“执行体系”。书中强调回到企业的实际中，依据企业自身的规划力和判断力强弱不同来寻求突破，谋取长久的成功。在这本副书名为“中国企业如何提升执行力”的书中，有一个突出的特点是强调“执行体系”的建立。作者认为企业执行力的核心就是企业的执行体系，也就是说要将无数个或强或弱的个人执行力通过组织化和制度化的建设，使之成为不断增长的组织执行力。这正如彼得•德鲁克在其名著《卓有成效的管理者》中提到的决策的第四个要素时说“化决策为行动，是决策中最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。”换句话说，“执行体系”正是企业长期战略规划中的一个重要组成部分。没有执行体系的战略规划不过是空中楼阁。而企业在试图进行二次创业，确定新的增长源，重启增长引擎时，首先便要确定自己的“企业的执行体系”是否已经做好准备。对于已经比较成熟的跨国企业来说，或许不会太难，而对于大多数中国企业来说，则更为重要。这也是作者在书中的判断，他们认为“今日中国，执行更为重要”。值得一提的是作者还在书中对中国企业通常遭遇的执行障碍做出了深刻的洞察和总结。
返观一下我们身边的企业，在扩张和寻求突破之前，是否已经清楚自己的执行体系与战略目标之间的匹配程度呢？资本与战略的雄心和扩张欲望，如果没有经年累月的对于“执行体系”的执著追求。企业的繁荣和热闹不过是昙花一现。如果德隆和格林柯尔能耐下心来，检视自己的战略构架之下的执行体系，或许今日的家电与金融界又是另一番景象。
因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升企业的执行力。《卓越执行》可以说是中国高层职业经理人团队经过实践与学习的一个总结和回答。不同于培训师的大声疾呼，他们体现的更多是一种冷静、理性，是不断的反思和总结，是对企业建设的每一个方面，每一个细节不断的琢磨和印证。作者们并没有满足于对一些问题的判断和回答，而是着力于每一个问题得系统化解决。事实上，不同的企业在战略与执行的匹配程度上千差万别，作者根据多年管理实践经验选取了“创新难度”、“持续时间”、“熟悉程度”三个坐标解析了执行难度的类型。通过这个模型，我们看清了公司执行类型的不同对于新业务的扩展和整合影响也会有很大不同。
大规模整合、并购和多元化经营时，通常所遇到的问题便是将原来所擅长的组织优势和文化输出到新的组织和领域中，于是就产生了执行体系与战略目标“过敏反应”。这也同样可以解释为何联想初期的多元化策略频繁遭遇挫折，而光明乳业在并购30多家地方乳品企业之后，其执行体系却在短时间内未能得到整合导致后患。光明乳业的品牌曾因质量取胜，却在一个地方企业的质量事件中，使得其“第三轮扩张”遭遇滑铁卢之役。因此相对于特定的战略目标而言，执行力的强弱并非是恒定的。
而执行体系的建设，则是一个相对稳定的执行力的保证。没有对“执行体系”的基本规则的遵循，便谈比不上任何一个执行类型的目标实现。因此无论是二次创业寻求转型的成熟企业，还是初出茅庐稳定增长的新型企业，有一个日常的基本功课便是确定并建设你的“执行体系”，使之具备完成任务的良好性能。否则，增长便会停止，转型就会失败。新一轮的增长蓝图不过成为泡影。