第六章 一个信仰(2)
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基于“视人才为企业资产”的信仰，宝侨家品聚集了许多人力资源专家，并由P&G体系礼聘专家前来主持人力资源部门，专责处理与员工有关的事务，塑造出让员工满意的工作环境与组织气候。笔者发现，宝侨家品从人才招募开始，就投许多心力、资源、以及人力，希望找到最适合企业文化的优秀人选，一起为公司的未来打拼，甚至可以说，P&G的行销王国始于人才招募。
宝侨家品在人才招募上是以校园徵才为主，在国内锁定台大、政大、以及中央等国立大学，在国外则以具代表性的名校为主。其次则透过网际网路与报纸徵才，至于军中招募则因为双方配合上的问题，短期内尚难大规模地展开，不过宝侨家品仍在积极研究，希望找出让双方都满意的运作之道，增辟另一个徵才管道。只有在极少数的特殊状况，如法务部门与公共事务部门主管，因为公司缺乏这方面的专业人才，自己培养在时间上又缓不济急，才会透过猎人头公司徵人。
学历固然是招募新人的重要指标，但还会透过多次面谈，深入了解应徵者的课外活动对社会、社团的贡献，从中理解应徵者是否展现出领导特质、沟通能力、以及成就动机等人格特质。此外，P&G非常重视逻辑思考能力，正面谈之前，应徵者必须先接受逻辑思考的考试，通过之後才有机会面试。面试的过程中，应徵者潜力及与公司文化契合程度，是宝侨家品考量的重点。宝侨家品在徵人时，应徵者未来发展潜力是重要考量，而不是一个萝卜一个坑，急就章地把人塞到职缺里去就算了。换言之，宝侨家品不会因为缺一个品牌人员，就赶快找个可以应急的人来填补空缺，而不管他是否具备更上一层楼的潜力，否则，未来的接班人何来?如果只是急就章地填补空缺，加上内部升迁的制度，很容易形成一代不如一代的恶性循环，这绝对是宝侨家品所不乐见的。
P＆G是以事实为沟通基础的公司，面谈时亦然，因此，在宝侨家品的面谈过程里，如果应徵者想要让面谈者留下深刻的好印象，最好在提出个人的经历说明时，辅以完整、具体的事例，言简意赅地说明事情的缘起，自己在其中所扮演的角色，所付出的努力，所遭遇到的困难与如何有效因应，最後所达成的成果，以及个人的学习与启示，以支持自己所主张的重点，并让面谈者更加了解你。例如有一位应徵者说当他在军中服役当预官时，有三个在狱中服刑的大哥将逃狱计画拿给他看，希望他帮他们出点子。结果，他成功地说服这三位大哥放弃逃狱，显示出他有过人的沟通、说服能力；另一位应徵者说她曾在社团里担任干部，负责筹备某项活动，但社团却是要人没人、要钱没钱，她只好自己写企画书，到学校周遭的商家募款，争取学校补助，再招兵买马，组成活动筹备小组，终于顺利地举办活动，并获得下错的回响，证明自己的企画能力与向导能力。
然则，宝侨家品究竟要什么样的人呢?除了必须具备基本的英文沟通能力与相关专业背景之外，还需要具备下列条件：
1．成就动机强烈
宝侨家品要的是内在驱策力强、成就动机高的人，这种人会积极地寻求表现，主动寻求突破创新的机会，并善用各种资源有效地解决问题；他们会自动自发，充满斗志，不怕竞争与困难，并努力把事情做到最好，不用主管在後面鞭策。
2．领导能力强
必须要能主动提出具前瞻性的计画，号召一群人共襄盛举，争取大家对计画的支持，让所有参与计画的成员保持高昂的斗志，凝家共识与向心力，将计画付诸执行，顺利达成原先所设定的目标。这种无中生有，创造结果的领导能力，是非常受到重视的。
3．沟通能力强
沟通协调、谈判说服是宝侨家品人每天都在做的事，如果想要在公司内部顺利推动事情，非得成为沟通、说服高手不可，因此，沟通能力是宝侨家品人必备的本事之一。
4．与PVP相契合
宝侨家品希望新进人员能够认同P&G的PVP与道德规范而来，不仅因为这是一家大公司而来。因此，应徵者是否够优号固然是重要考量，但能否融人企业文化，与PVP是否相契寺，以及是否认同P&G的伦理规范，是更重要的考量。
5．符合SAWs的要求
SAWs(Success Actions for Winning)是P&G招募人员与评估员工的标准，其中包括领导能力(1eadership)、能力发展(capacity)、勇于承担风险(risk-taking)、积极创新(innova-tion）、解决问题(solutions)、团结合作(collaboration)，以及专业技能(mastery)等七大项。
6．聪明地工作，努力工作(Work smart and work hard)
宝侨家品要的人一定要懂得如何聪明地工作(Worksmart)，更霭要抗压耐操、体力过人，努力工作(Workhard）。虽然宝侨家品采取责任制，员工不用打卡，也有相当大的自主权，但每个人必须把自己所负责的事情在期限内完成，并要努力做到最好，加班可说是家常便饭。
7．具国际观
从1990年开始，宝侨家品陆续有20％的经理人派到国外工作，如今，有26％的经理人必须肩负大中华地区的责任。随著全球化趋势日益明显，这个比例在未来只会更高，不会更低。P&G是一家全球企业，员工很有可能被指派到国外工作，或与国外的P&G人员共同合作，尤其是在中国市场备受瞩目，P&G又积极将中港台三地划归大中华地区统筹管理，未来宝侨家品员工被派往大陆工作的机会愈来愈高。
人才养成
宝侨家品对人才的诸多要求，是确保招募到的是足堪大的佼佼者，且可以和其他人共同合作，以有效提升宝侨家品在行销运作上的竞争力与战斗力。然则，既然宝侨家品对人才要求这么多，那它到底有什么条件，足以吸引一流的人才?
1．提早负责(early responsibility)
P&G有一个很重要的特色，就是新人立即要负很大的责任与授权(当然是在其他资深人员与主管的协助下)。以宝侨家品李前总经理为例，他一毕业就到辛辛那提总公司工作，负责美国止汗剂事业体的财务预算。众所周知，华尔街非常重视上市公司的财测，可是他在还很资浅的时候就负责如此重要的事了。在P&G待了七年之後，他就接任财务长，满十年就被任命为宝侨家品的总经理，负责管理年营业额近百亿台币的企业，当时他只有三十七岁。
2．专业的全方位培训
宝侨家品的人才培训机制是全面的，其中思考重点是：如何协助员工在公司内部持续成长与成功。因此公司举办各种训练课程与研讨会，如线上学习、丰富的资料库与知识库、师徒制般地在职教导，以及量身定做的工作设计与安排(如指派特定专案或赴外地工作)。凡此种种，都是要确保员工可以得到最多、最好的照顾与栽培。
以训练课程为例，可大致分为专业知识与企业训练两大类，前者属于针对专业技能的训练，各部门有其专属的训练计划。後者则属于比较一般性的训练，例如如何撰写P&G闻名于外的一页备忘录，训练抓重点与逻辑思考的能力，建立共同的书面沟通架构：领导课程、面谈技巧、人员发展及沟通技巧等。以财务部门为例，财务专业人员必须要对会计、资金调度、财务分析、税务等四个领域都有所涉猎，并有相当程度的专业了解。因此，财务主管会锁定几个具有潜力的优秀部属进行有计画的轮调训练，希望在七至八年的时间里，将他们训练成优秀的财务长(如前述的李前总经理）。
3．一展长才的环境与机会
积极创新是P&G立足市场的重要根基之一。P&G不仅在产品研发上强调以顾客需求为基础的创新策略，往日常运作上也大力倡导积极创新的精神与作法，希望所有员工都能够像创业家般地积极发挥创意，寻求新的做事方法与解决问题之道，不要一味地沿袭旧法。如果每个员工都愿意积极寻求突破，追求创新，尝试以不同的方式做事，让组织内部充满创意与创新精神，一定可以创造出更好的工作成果与生生不息的活动力。P&G对积极创新的重视程度，远远超过只是把它当作招募人才与绩效评估的关键绩效评量指标（Key Performance lndex；KPI），积极创新也是其强势企业文化里不可或缺的要素，更是让P&G雄霸市场的重要关键。
P&G鼓励良性的内部竞争，且提供公平竞争的舞台让有德者层之，只要够优秀，就一定能凭优异表现出人头地，不会被埋没。P&G本身就是一个大型的人才发掘与培育机器，除了提供各种培训机制，激发员工努力的动力，让优秀的员工能在公司内部持续成长与成功之外，还会主动积极、随时张大眼睛地搜寻表现特别杰出的佼佼者，作为特别栽培的族群。因此，一旦发现表现出类拔萃（high performance），潜力受到肯定（high potential）的杰出人才，P&G会特别栽培及照顾，并安排特别的机会、工作指派、训练、指导。若果真成气候，这些高高群(hi-hi group)的菁英份子，甚至可以在很短的时间内迅速晋升。