化口号为行动
首先，企业文化的传达，绝不能单靠一个人或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个层级紧密相系，薪火相传。
我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同越深，共识越强，才越能在日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班后，自然而然地带动同仁融入企业文化当中。
其次，企业文化绝不是嘴上说说而已，必须亲身力行。
例如谈“不留一手的师傅”，光说不做，大家不免还是藏私。早期，宏碁的员工都称呼他们的主管为“师傅”，主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼，很难不倾囊相授。后来规模逐渐扩大，我们便将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁都得看他培养了多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，以此这个企业文化才能生根、茁壮。
企业文化不仅要落实到制度上，还要更进一步贯彻到决策当中。
宏碁有个“平民文化”（早期称为“穷小子文化”，因同仁不喜欢而修改），因为任何社会当中，平民毕竟比贵族多太多。而宏碁要竞争的对象，是美国与日本的电脑业贵族，因此，我们要与全世界的平民共同携手，一起打这场战争。我们要诉求的客户是平民，员工是平民，也希望投资人是一般大众。否则，不管是比背景还是资金，宏碁永远只能跟在贵族后面。因此，宏碁的任何决策就必须与平民文化相吻合。
1995年，当宏碁计划发展一个结合电脑与视听家电的新产品时，一位同仁告诉我，他认识一群制作高级音响的专家，可以做出价值数十万甚至上百万元的产品，必定可以吸引“发烧友”（音响玩家）的光顾，宏碁也可从中得到厚利。但我告诉他，这不是宏碁精神，宏碁不走贵族路线，但如果这个技术可以将高品质的音响批量生产，降低售价，嘉惠一般大众，就值得宏碁去发展，否则完全不予考虑。后来，这个部门开发出平价路线的“激光视盘机”，就符合了“平民文化”的定位。
假若企业文化不能贯彻到决策过程中，公司的发展必然与企业文化精神渐行渐远，这样的企业最终会蒙上“伪善”的阴影。
第三，企业文化的口号，要随执行情况的发展做必要的调整。
早期，宏碁有个“马拉松精神”，但是同仁认为，这个词句颇让人有达成目标遥遥无期、无法稍作休息充电的压力，不合乎现代化生活的品质，于是我便将它修改为“接力式马拉松”，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。
也就是说，经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地察觉变动，并随时修正或加强，因为有太多情况会让经营者失去控制。
宏碁就曾面临企业文化几乎失控的危机，虽然我们一直如此细心地培养企业文化。
重拾企业文化
在1989年前后，宏碁进入快速发展阶段，企业文化也因而发生松动。
原因之一是公司股票上市后，正逢台湾股市狂飙，部分同仁的价值观开始有些改变；另一方面，在快速扩张的需求下，宏碁不得不引进较多的空降部队，但他们接受宏碁文化的熏陶毕竟不深，然而包括我在内的许多主管，因为急需人才，又做了过多的承诺，使他们不是因想“自讨苦吃”而上门，而是接受诱惑而来。
不仅空降的主管如此，一般新进同仁也多半抱着很高的期待进入宏碁。然而，我们无法同时满足这么多人过高的期待，加上当时公司绩效不佳，决策缓慢，内部抱怨增多，拼劲也不如往昔。
例如，当时一些同仁在经手采购事宜时，不再像过去那般严守品质与成本兼顾的原则，只是告诉供货商：“要最好的。”有些同仁因为介入股票或其他事业的投资而分心，无形之中，“平民文化”已经变质。
当我警觉到员工士气与向心力开始转变时，就立刻采取行动找回流失的核心价值。
当时，我们提出“群龙计划”，展开培养一百个总经理的长期人才策略，加强高层决策者融入企业文化的向心力，并展开企业改造行动（详见第六章），宣示分权管理的长期目标，借此重新凝聚团队精神。
但当公司遭遇困境时，这些运作起来非常辛苦，进度也不快，因此造成人员流动。但是，却也因为流失一些对公司没有长期承诺的人，内部意见更容易整合，公司不再呈现僧多粥少的状况，士气逐渐回升，反而对企业文化产生了正面影响。
经过这次的阵痛，一有机会，我总是不断向同仁与外界重申宏碁“自讨苦吃”的精神。因为企业本来就不该让不能吃苦的人进入公司，反过来说，如果进来的人都不怕吃苦，我们也就成功一半了。
在重建企业文化的过程中，我们曾想请麦肯锡顾问公司担任顾问，他们告诉我，如果企业发展受挫，内部意见就纷杂，即使做出正确的决策，执行时也会变得没有信心。照理说，企业发生问题时是应该进行内部检讨的，但往往检讨过度，疮疤越挖越深，反而没有精力对外拓展，结果问题越积越多也越棘手。
值得庆幸的是，宏碁仍保有一大群对公司有信心、有长期承诺的同仁，他们理解公司需要时间改善体质，也愿意耐心等待出现成果。
实际上，公司遭遇困难无法解决，往往是在改革过程中因缺乏耐心而放弃的缘故。试想，以宏碁的规模都要花三年时间改善，像IBM这样的大企业当然非五年、十年无法竟其功，任何改革都不可能短期见效的，特别是建立企业文化这种需要长期累积才能产生效果的工作。
和多数台湾企业不同的是，宏碁在逐渐国际化之后，企业文化又面临跨地域管理的挑战。要将企业文化贯彻到海外，先天上就有语言沟通的障碍，外国员工对公司没有同文同种的内聚力，更辛苦的是，由于20世纪80年代末期宏碁在海外扩张太快，要在短期间融合为数众多、不同国籍的同仁，真不是一件容易的事。
经过一番整顿之后，自1993年起，海外事业获利状况已有大幅度的改善，现在企业文化传播到海外的力量也比以前强了许多。我们正把握这个契机，让海外联属企业也能尽快形成一个大致类似，而且具有宏碁特色的企业文化。
宏碁这段历程也正说明了一件事，企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。
赋予企业文化生命力
在多数企业主的想法中，企业要形成强势的文化，非采取统一而强势的灌输方式不可；然而，宏碁的做法却恰好相反，我们对企业文化的执行采取高度授权。只要在四个核心理念之下，任何事业部门都可因主管个性、文化、语言的不同，而有不同的诠释。
因此，我经常鼓励各事业部门自己去掌握以及推动宏碁文化。近两三年来，甚至还要求同仁不要用总部或是创业时期的观念，来传达宏碁价值观，而要能因时因地的不同，赋予宏碁精神以新意。
曾有人问我，组织架构分散而又授权，岂不是和建立一致的企业文化互相冲突？我的答案是，惟有充分授权，才能让企业文化从死的教条口号，变成活的企业精神。
我认为，企业文化不是公司宣传部门的事，如果企业文化变成宣传口号，大家朗朗上口，倒背如流，这种企业文化就有问题了。想想看，我们从小熟背多少“守则”，奉行不渝的又有多少？虽然企业文化的精神历久不变，但它适用的意义是会随着时间与客观环境而演变的，因此必须有人给它最适时、最正确的阐释。
为什么在汤姆·彼得斯写《追求卓越》这本书十年后，书中许多卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了。
从这个角度来看，授权的管理和企业文化不但不冲突，反而有赋予企业文化生命力的作用。因为，再强势的领导人总有照顾不到的角落，也会有离开公司的一天，但是在一个授权的企业当中，各个主管已经充分了解公司企业文化，也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化，这样企业文化才会有生命。不授权的企业，只是把老板的想法像传声筒一样照章传达，绝称不上“文化”二字。
所以，企业文化要代代相传，必定要建立在授权的基础上，而企业要做到授权，领导人当然不能集权。因此，企业要如何避免落入“一人公司”的窠臼，又成为企业的另一个挑战。