因此，万向在1988年就开始制订它的“八五”发展战略规划，当时是请一家设计院帮助做的，我从档案室调出来参考，但一看就像是一份项目的可行性报告，详细设计了从1990年到1995年各年万向节的产量目标、产值目标、生产规模扩建计划、土建计划、需要投入的资金计划等等。但这个规划提交不久就决定了它的无意义，因为，到1992年万向就从万向节的单元产品走向了万向节、传动轴、特种轴承、汽车轴承、纺机轴承、滚动体等汽车零部件相关多样化产业；另一方面，到1995年，无论从产值还是万向节产量都是规划数字的数倍。可以说，这是一份脱胎于计划经济的、非常不准确的产品计划。看来，严格的数量和产品计划安排的规划看上去非常实际，非常具有可操作性，但最后是没有实际意义，因为市场的变数太大，不可测因素太多，严格的数量计划和产品安排实际上是不可能的。这种规划同样也不是鲁冠球所需要的。
我试图找鲁冠球沟通，从他那里得到关于“九五”发展规划的思路。鲁冠球表示，如果他有思路了，就不需要我来做发展规划了，他就是想听听我的思路。并说“你可以不受任何框框，大胆地提出自己的思路，跟我的思路合不合拍都没关系。如果合拍了，就印证了我的思路，如果不合拍，那也没关系，要是你对，就按照你的来；如果是我对，我就按照我的来”。这就意味着，我在没有任何参照系的情况下，可以天马行空，自由想像，去规划万向的发展战略。
为企业制订发展战略有两种方法：一种就是听老总或者老板讲，你只要记下来，像高级秘书那样，加以文字上装饰就行了；另一种就是老板不给你任何框框，你可以自由想像和创新，看看你的想像和创新是否符合老板的需求。鲁冠球就是属于后一种。
应该说，就当时的背景，鲁冠球和伟鼎对企业战略的认识还是相当到位的。现在还会有一些老总说，市场变化太大了，战略是没有意义的。这些老总是把战略当成就像万向“八五”规划那样的产品计划了，事实上，正因为市场变化太大，才更加体现出战略规划的重要性。
通过实践，我悟出了战略规划的三种类型，即计划经济年代的因循式计划、产生于市场经济年代的市场型创新战略、基于核心能力的生命型战略。基于核心能力的生命型战略也成了共图咨询公司的一项战略思想（见附录3）。
伟鼎允许在“九五”规划的工作上可以聘请顾问，于是，我就请了浙大、省级有关部门的十多位专家组成庞大的万向“九五”规划顾问团。在三个多月里，顾问团按分配的专题都提交了报告，但学者们只能提供像论文那样的报告。无奈我只好临时赶鸭子上架，自己来做战略规划的主体报告。