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慎重实施末位淘汰(1)

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前面我们谈到了末位淘汰,现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。
就像一个人身上如果长了肿瘤,有两种处理办法,一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦,但是有希望治好;另一种是拖延,可以免受暂时的痛苦,但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重,甚至从良性变成恶性,最后会腐蚀整个肌体。同样,一家公司里面最可怕的事情,就是有人不好好工作却照样拿工资,导致其他人产生不平,最后相互攀比,形成“负激励”,谁也不愿意当冤大头,结果必然是有好处大家都来抢,遇到艰巨的工作相互推诿,整个公司就会这样慢慢地烂掉。
其实,人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字,更重要的是相对的公平,所以为了公司的长远健康,一定要果断地切除那些“肿瘤”。在惠普看来,末位淘汰不能过于频繁,要间隔相当长的周期(大多数跨国公司3~5年才做一次,我在惠普15年,只听说过两次比较大规模的末位淘汰,其他时间都是偶尔有几个人而已),过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感,导致员工不安其位,人人自危。而国内一些企业引入末位淘汰的制度时,却过于草率,在没有真正理解其含义,也没有掌握其要领的情况下,凭着自己的感觉,想当然地按照自己的理解去做,所以有些企业年年搞,有些企业打击面过大,失去了末位淘汰的意义。如果企业没有严格的、规范的考评体系(比如正态分布的员工考评体系),如果企业没有完善的监督约束机制,如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训,那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。记得几年前我参加中央电视台的一个节目,与另外一位嘉宾探讨末位淘汰的话题。当我谈起惠普的末位淘汰制度时,我的辩论对手认为这根本不可能,太理想化了,因为他没有在跨国公司工作过,也没有认真地考察过跨国公司的管理体系,所以结论是末位淘汰不公平、不可行。事后,中央电视台把几次节目的内容编辑成书(书名叫《立场》)出版了,同时上面还刊发了一位观众来信。以下是观众来信的部分内容:末位淘汰制是一种初听起来很合理,实际并不可行的一种管理方式(如果称制度,应是一种比较成形并合理的一种管理方式),它还不够科学,不够合理。
所谓不科学,是其衡量的尺度不准确,不好把握,合理性受到质疑。实行末位淘汰,我们不可能用考试得分的那种方式,来判断一个员工是否胜任。能力是多方面的,一个司机可能试卷得分很高,但他的驾驶技能可能会很差;一个汽车修理工可能文字水平很差,但能熟练修理多种汽车,所以对中小学生我们提倡的是素质教育,而不是分数教育。
如果说依照岗位责任衡量(且不说衡量得准不准)出五个级别,按理应是五分之一优,五分之一良,当然有五分之一最差,如果末位淘汰3%,而20%的人处于同一名次,如何从20个人中选出3个人来淘汰,是不是一次一次的考试?(考试的次数,处理的方式,试题的保密性都值得重视,那可是关系升级的大事)倘或是如此却又变成为淘汰而淘汰!
我们都知道一个非常熟练的工人次品概率为2%~3%。我们可以设想每一个工人对于做零件的活都是很胜任的,但因某一次的次品它可能被淘汰,而下一次又不知是哪个倒霉蛋被淘汰,而管理层还想当然地认为“嗯,被淘汰的100人当中,可能会有3个人是冤枉的,但这是不可避免的”。其实他淘汰的可能个个都是好员工,而充实进来的“新鲜血液”真的好用吗?首先,他要熟悉环境,学会同其他同事融洽地相处,以获得相互合作的最高的工作效率。其次,他对工作的胜任程度有一个由浅入深的过程。而这些都需要时间的积累,而或许还没等他积累到就被淘汰了,“血液”就这样还没被利用就又被排出了。从这位观众的来信,可以反映出一个非常普遍的问题,那就是很多人看问题喜欢“想当然”——在没有做任何市场调查前就下结论。如果那位观众在做结论前能问一下在跨国公司工作过的人,他就会知道什么叫正态分布,就知道得1分和得5分的人比例是多少,就不会有那么多的困惑了。
在跨国公司看来,实施末位淘汰是有原则的。
第一个原则是,只有在迫不得已的时候才能使用,就像人长了肿瘤一样,没有人喜欢做手术,实在是不得已的时候才会做,但是不能经常做,如果经常做大手术,必然大伤元气,病人的性命就难保;
第二个原则是,即使是末位淘汰也要尊重员工。在惠普看来,人才是相对的,世界上不存在绝对意义上的人才。考上名牌大学的人就是人才吗?不见得!留学归来的人就是人才吗?也未必!人才的概念是相对的,是由他所服务的组织的标准所决定的。一个人在这家公司是人才,换个地方可能就不是人才了。比如一个球星到了惠普是人才吗?肯定不是,他可能什么也不会干。同样,在惠普被末位淘汰的某些人,未必就不能干,他只是不适合惠普的要求而已。所以惠普可以辞退一个人,但不会否定一个人。惠普在进行末位淘汰时,会让员工明白,被末位淘汰的员工并不一定一无是处,也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此被淘汰的员工在离开惠普的时候,心理上没有任何压力,没有觉得是被踢出去,而是被礼貌地请出去。这就是惠普以人为本理念的具体表现,也是惠普比许多企业聪明的地方。
惠普的末位淘汰制度有着严格的程序,不是谁想做就可以做的,以避免某些管理人员滥用职权。当我们发现一个员工的工作做得不够好,觉得他有问题时,首先必须按照规定给予口头警告,同时启动3个月的观察期,在这3个月之内一般不采取任何进一步的措施,如果该员工3个月后没有明显的改进,该员工的顶头上司会给予该员工书面警告,并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月,如果期满时员工还是没有任何改进,那么他就离解聘不远了。这时我们会给员工3个月的试用期,也就是说,该员工还有最后3个月的机会改进自己,如果这3个月他还依然如故的话,肯定会被辞退。所以惠普在辞退员工之前,给员工多达3次机会,让员工有充分的思想准备。

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