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员工晋升不能一个人说了算

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在国内的很多企业里,之所以会有许多德才平庸的人把持各级领导岗位,是由不合理、不科学的晋升制度决定的。如果企业采用的是“一把手说了算”,那么员工的命运就把持在某个领导人的手里,换句话说,想升职的人只要搞定一个人就高枕无忧了。而这个人决定了很多人的命运——我说你好你就好,别人谁说什么也不管用,如此一来,有些人就只对上级领导一个人负责,即使部下反感,同事不服,也没有关系,照样步步高升。
归根到底,在这种制度里,在整个晋升程序里少了一个环节:在晋升之前,没有征求相关部门人员的意见。在惠普,为了避免这种情况发生,通常在一个人提拔之前,都要做类似360°评估的调查工作。360°评估又称为多渠道评估,是指通过收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见,来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。
大家知道,20世纪70年代初,360°评估制度盛行于以色列军方,之后,这一方法传入企业界,并在现代管理中逐渐生根、发芽。迄今为止,包括惠普在内的大多数“世界500强”(确切地讲是“世界500大”)的企业,都已采用360°评估这个工具。
事实上,360°评估的流行并不限于大公司,据一项对美国企业的大规模调查显示,在2000年,65%以上的公司采用了这种多渠道评估体系,比1995年的调查结果上升了25%。
360°评估与我国传统的上司评定下属的绩效评估方法截然不同。它的作用有点类似于英美法系庭审中的陪审团。
我们在许多香港电视剧中经常可以看到,在案件诉讼中,不是法官一个人做判决,陪审团的地位非常重要,对犯罪事实的认定大多取决于陪审团的意见,往往是由陪审团认定被告人的罪名成不成立,然后由法官量刑。
360°评估在企业管理中扮演着类似的角色,它使对某位员工的评价不依赖于某一个人的判断,给那些真正每天与该员工打交道的人提供了一个评判该员工的机会。这些人由企业内部和外部的客户组成,内部客户包括:其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括:客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。一般说来,管理者经过相当长时间的考察,才能对要晋升的人有相当的了解,而且基本上有了一个结论:即员工哪些方面比较好,哪些方面欠缺,但是仅凭自己的主观判断不见得公正、公平,所以要用不同的视角来看这个人,这样可以减少晋升决策的失误率。
管理者通常会先征求部下的意见:如果我把某个人提拔起来,其他人心理上是否平衡,能不能服他;然后是征求有合作关系的其他部门经理的意见,看他们愿不愿与这个人合作共事,过去跟这个人合作是否愉快,这个人有没有一些别人不喜欢的工作方法、习惯等。通过这种方式,可以避免把一些别人都非常反感的人提拔到管理岗位上。最后一个程序才是征求其他部门上级管理者的意见。
不管怎么说,360°评估仅是辅助的工具,上级管理者要对结果承担责任,如果某个人提拔到管理岗位后与其他人配合不好,直接影响了工作质量或进度,当事人要承担责任。只有这样,才能形成一个链条,每个人都对自己的决策负责。如果重用的人很能干,大家互相之间能配合好,上级领导的工作才会轻松,业绩才会好。
除了360°评估,我们还会创造机会让多名候选人之间展开善意地竞争,即人们常说的:是骡子是马,拉出来遛遛,给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。其实,并不是每一个人都适合做管理岗位的工作,为了让大家自己说服自己,我在惠普的时候,曾经做过这样一件事:
让几位有愿望升迁的侯选人进行比赛,让他们每个人在那一年都要讲一门课;讲什么题目,什么时间讲,由他们自己设定,决定后告诉我,然后我就通知大家。
这样每个季度搞一次培训,让这些有希望晋升的老员工讲课,然后让听课的员工给这些人打分,讲得好的人自然得分高,讲得不好的人自然得分低。
如果某个人志在必得,就会精心准备,如果讲得很成功,就可能得高分;而那些准备不足的人,自然就得低分。这样他们就会在心里为自己打分,也能客观地做横向比较,知道自己在哪方面不如人家,是理论功底差,还是表达能力差,或者对行业、对市场的理解不够深刻等等。
这样得分高的人如果得到晋升,其他人在心理上就很容易接受。因为通过比赛大家会自己排队,谁排在自己的前面,谁排在自己的后面,大家心里都很明白。
晋升什么样的员工,就决定了企业能吸引、留住什么样的人才,而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。

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