在美国内战中，作战双方都被自己崇高的理想激励着。南方要捍卫各州的利益，北方则对奴隶制深恶痛绝。但是没有哪一方知道效率12项原则中的任何一条，于是，每一方都在盲目地胡乱行动。
凡•默特克知道全部的12项效率原则，对他来说，战争是极其严肃认真的一件事，而不是一件轻松好玩的游戏。因为他把这当作一项事业来经营，俾斯麦将战争所花费的每一个便士都算到了法国人头上，他因此得到了10亿美元的赔款，还要加上利息，另外还占领了两个省——阿尔萨斯（Alsace）和洛林（Loraine）作为这一次商业冒险得到的正当利润。
我曾经亲临德国和法国，对这场战争的始末进行了研究。战争的速度和辉煌不足以吸引我，这些都是微不足道的。但是整个战争中平静、灵活的技巧向我展示了在一个适当且高效的组织结构下，效率是如何发挥作用的。并不是德国士兵赢得了这场战争，如果凡•默特克将他的理论和原则应用在意大利人、奥地利人、法国人、俄国人、日本人或者美国人身上，同样也会赢得非常漂亮。德国军人的士气并不十分高昂，他们在热情和意志方面处于欧洲平均水平之下；也不是德国的训练或战术赢得了战争，这二者在很久以前就显得落伍了；也不是德国的装备赢得了战争，法国的枪支炮弹实际远胜于德国；更不是因为德国的金钱赢得了战争，因为法国远比他们富有，而且拥有更高的信用。
是凡•默特克的组织和原则赢得了战争。一代人之后，在地球的另一边，同样的组织和原则被另一个不同的民族所采用，在另一个能人的领导下，结出了同样丰硕的果实。
因为凡•默特克弥补了旧式军队组织的不足，理解并贯彻了效率的12项原则，使普鲁士军队在战争中死伤的人数甚至少于美国工业及铁路公司中的死伤人数，在世界历史上，从来没有谁有过这么伟大的商业冒险。
尽管俾斯麦死的时候很屈辱，凡•默特克的情况也好不到哪儿去，但他们所做的事带来的启发却长存不衰。现代德国的每一步行动都使英国处于一种微妙的恐慌之中，可见这种世界历史上曾经产生过的伟大壮举，其影响是多么地深远，一个好的组织和效率原则对于一个现代国家的发展产生着什么样的作用和结果。
组织和效率原则的威力不仅体现在德国建设中，它也同样存在于日本这个单靠一代人就建立起强大国家的实践中。1867年的日本还是一个封建制国家，商会像合伙盗窃的团伙一样遭人鄙视。农民穷困潦倒，上流社会的男男女女却过着挥金如土的糜烂生活。当时叛国会被判处死罪，但仍有几个武士(Samurai)毅然离开了日本，不是为了追求财富或者享乐，也不是去征服什么，而是去吸取西方文明中可能存在的精华，带回来应用到他们自己国家的建设上去。他们大张旗鼓、持之以恒并且聪明灵活地运用凡•默特克的组织原则来建设他们的祖国，当然也应用了全部的12项原则。也许他们在外出取经之前就已经初步地认识到了这些原则。30年后，拥有4 000万人口的日本便侵略了拥有4亿人口的中国。又过了5年，俄国，这个盘踞北方的庞然大物，曾击垮拿破仑一世，是大英帝国、法国和德国在长达90年中一直惧怕的对手，却也败在日本人手下。美国起初同情日本，然而几乎是在战争还没有结束之前，日本这个工业化组织就已经开始让我们深感畏惧。他们的原则比我们先进，正如他们的陆军和海军远比俄国强大一样。
并不是日本人的身体和智慧有什么特异之处，从而使他们的工业强大得可怕；既不是他们有钱，他们其实很贫穷；也不是他们的设备，他们几乎没有；更不是他们的物质资源，因为他们极度匮乏。他们之所以成为危险的工业竞争对手是因为我们在一种高效的新型组织原则后面犹豫不决，拖拖拉拉，而他们却没有。我们仍没有觉醒，他们却已明白这样的事实，运用原则的平凡人比盲目的超人更有力量。
自从生命诞生的那一刻起，我们这个星球上一直存在着两种类型的组织，F. W. 泰勒(F. W. Taylor)先生称之为功能型和军队型。前者是建设性的，后者则是破坏性的。
最初的商业贸易是与掠夺、海盗行径和奴隶贸易紧紧联系在一起的（包括我们自己的美洲——马达加斯加贸易），并不可避免地使军事型组织扩展到世界各地，但这种组织现在已经完全不符合现代的商业理念了。是凡•默特克让世界明白，尽管一名士兵为传统所羁绊，但还是能适应另一种功能型组织，而这一点对商业同样有效。
由于获胜的机会只有一次，他和俾斯麦必须高效率地进行组织和计划。他被迫研究所有内在的原则，并采用能够有效执行所有原则的组织形式。然而这一切是如此不着痕迹，即便是最熟悉的敌人可能也仅仅看得到熟悉的军帽、肩章、金色绶带以及明晃晃的刺刀，却没有意识到，在没有改名字也没有变动军衔的情况下，过去的军事型组织已经消失，取而代之的是功能型、建设型的完美组织。
凡•默特克的计划从容而富于前瞻性，并且在付诸实施时没有产生任何耽搁和延误，与之相比，美国铁路公司的成就又有什么可以骄傲的呢？
与凡•默特克的完美组织相比，与将日本变成伟大国家的一小群领袖所创造的完美组织相比，美国公司的伟大又体现在何处呢？
英国、法国、德国和美国的大工业公司及铁路的经理们拥有强有力的个性、超凡的能力和无穷的精力，也十分敬业。但是由于他们仅凭经验判断什么是有效的原则，由于他们教条式地运用这些原则，急于扩张工厂和铁路的利润，因而造成了巨大的浪费。仅是美国铁路施工中每天的损失就高达100万美元，如果认识、接受并坚持运用效率原则，这些损失是完全可以避免的。同样，巴拿马的黄热病造成的人员死亡也是可以避免的。或者，如果使用高质量的发动机、锅炉和熔炉，就不会造成燃料的浪费。
效率，如同个人卫生一样，是一种状态，是一种理念，而不是一种方法，但是在美国，我们却想从方法中寻求救助。
美国的工业机构即使有好的组织方法也不会采纳，因为传统的组织是从古老的英国模式传承而来，在理论上存在很大的缺陷，因此他们不可能运用好的原则，也不会使用好的方法。
在这一章里，我们以国家为例来说明工厂里的极端低效率同样可以在短时间里转变为高效率状态，效率的基本工具不是人力、原料、金钱、机器和方法，而是关于组织和原则的理论。美国各项活动之所以都效率极其低下，是因为组织类型不适合效率原则的运用。快速改进的希望存在于对过去组织类型的修正和弥补，使之适宜于应用效率原则。
下一章将会描述并比较这两种不同的组织类型，表明为什么一种组织不能实现高效率，而另一种却恰恰相反。