正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的“赛马规则”，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；不努力者，就会由优秀员工转为合格员工甚至是试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于不败之地。
松下的人才法宝
一个优秀的企业家，必定是一个高明的伯乐。已故的日本著名的企业家松下幸之助正是这么一个善于用人的优秀企业领导人。
松下历来把自己的松下电器公司看作社会的公司，把培养人才作为公司的第一任务，同时他非常注意人才的使用。他给公司所规定的的宗旨是：“松下公司是培养人才的公司，兼而制造电器产品。”松下常说：“绝不容许基于私人的感情或利害而用人。须知，企业乃是社会的公器，有它应负的使命。我们应在最正常的考虑之下用人。”在对待人才的长处短处方面，更有其独到的见解。松下主张“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当”。在提拔干部时，对方只要够60分，就可以任用，在如何对待强过自己的人的问题上，松下认为企业家要有三种心情和态度。
其一，不嫉妒，不哀伤。松下说过：“不必因为别人有的才能自己没有或不如而妒嫉哀伤，自己有自己的特性，应使其全力发挥。”
其二，重用。松下敢于重用强过自己的人。
其三，让贤。松下认为：“自己的部属只要是人才，就该把自己的职位让给他。”
松下把社长宝座传给山下俊彦便是松下善用贤才有力的证明，山下俊彦出任社长在当时确实引来不少震惊和揣测，而松下却像吃了定心丸，任人唯贤，大胆启用有才干的山下俊彦出任社长，事实证明松下确实有伯乐之眼力，山下俊彦领导松下电器公司逐步发展，把公司从原来单一制造家电发展成为众多电子科技产品（包括产业用电子机器、半导体）的大型公司，直至现在号称的松下帝国。
松下公司在安排工作上，坚持用人所长、人尽其才、人尽其用的方针。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下公司培养人才是不遗余力，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们能参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司不分资历深浅，经验多少，一律加以重用。公司对一些年轻人的培养，还采取加码的方法，有意地把他们送到风口浪尖上去锻炼；尽管有些是他们从未接触过的管理岗位，也迫使他们发挥作用，增长才干，为公司将来的发展准备后续力量。
正是得益于松下的用人之道，松下电器公司成了当今数一数二的松下帝国，更为可贵的是，松下的用人唯贤的领导作风已成为后来者管理企业的法宝，相信凭这法宝松下帝国将会越来越强大。
3.授权是一种艺术
现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细，都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理必须学会正确授权。但并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。
因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做下属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
授权，让人才成长
授权的价值，在于鼓励人才提供创意，充分表现自我的机会。授权者应该了解一件事，授权是为了企业而非个人，独揽大权非个人痛快而为，唯有释出小权才能掌握大权，组织愈庞大，授权愈重要，管理者应尽量少扮演人人眼中生畏的大家长，使每一位人才都能充分发挥自己的聪明才干，而非上属颐指气使的跑腿小弟，授权者适时的退一步，或许你可以得到更多。