不过，为了要让一家长年亏损的企业能重建长远的信誉，最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众。公司内部与外界大众是不可分的一体两面。公司对外沟通的基本原则之一在于莫忘所属员工也是国家公民，也是报章杂志的读者，也是电视节目的观众，换句话说，营造公司的公众形象必须先凝聚公司内部的向心力。公司对外的形象往往反映内部风格的演变，在一家作风开放的企业里，不会有一道如同中国万里长城那样区分关内和关外的藩篱。
我采用的方法是激励每个人的士气，在每一项活动里都把握这个原则。如何才能让日产的人力资源开花结果？如何才能不断提升公司内部士气，让公司一举挣脱１９９９年１０月１８日宣布振兴计划实施时的低迷士气？随后，又该如何扭转颓势？公司的振兴计划便从提升个人士气出发，因此观察并发掘一切可提振士气的方法就成了首要任务，包括发放奖金、公开褒扬、升职，以及与工会协商等，特别是公司展现了与以往有所不同的视野。让大家知道只要能达成目标，公司两年后、五年后会变得如何。
就戈恩而言，永远不可以忘记下列问句的真正解答是操之在大众手中：日产到底是什么？
一般而言，一家公司给人的感觉，只有大众说了才算数。公司倒是得定出其走向，并告诉大家公司的目标。这是亘古不变的模式。我知道自己永远无法达成这个目标，但是却很明白自己该往哪个方向走下去。这和公司的形象无关，但是却和你心目中公司的理想模样有关。别人从外头瞧着公司，也注视着你。但是他们并不知道你的看法，他们仅仅观察你的各项产品、你的人格特质，然后说：“日产就是这个样子！”或“本田就是那个样子！”商品及公司形象的重建，取决于许多因素：首先，定出理想目标，引导公司走向，以期公司的每一项决策都能朝理想目标前进。只要能做到这一点，时时观察公司，注意公司广告，留意公司任何讯息，运用公司各项服务，与公司营业人员往来频繁，购买产品的一般大众或公司客户便会忠实地反映你心目中的理想在他们眼中所呈现的模样。也因此，又何必愚蠢地对别人说：“我们代表日产！”，只需要说：“这就是我想做的！”今日，公司的一切走向正是如此。我们从未表示想被如何看待，只是默默朝我们的目标前进，大众自会有所公断。同时我们自己也会观察公司商标形象在大众眼中的演变过程，特别是日本大众的看法，更是日产所重视的。
此一演变过程忠实而详尽地反映出日产的财务振兴计划。推陈出新的产品愈来愈能呈现出日产形象的新特质，公司投资金额与员工数节节回升，市场占有率由平稳逐步攀升，这一切都是用深具震撼力的形象战及广告战所打下来的战果。在日本所做的民调则见证了企业不断追寻的目标，与企业赋予的印象，两者趋于结合的过程。日本经济日报所发行《日经商业期刊》（Ｎｉｋｋｅｉ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）２００２年１月号公布了一项针对九百位企业经营主管所做的年度调查报告，调查中询问各位主管，他们心目中日本最具领导能力的人物是何人。卡洛斯·戈恩以四百五十票遥遥领先，独占鳌头，而第二名是索尼的老板，获得了二百五十票，丰田汽车的老板，也是今日人称“日本老板中的老板”——奥田硕（Ｈｉｒｏｓｈｉ Ｏｋｕｄａ）仅仅获得了第四或第五名。在《日经商业期刊》二月号里，调查的主题则换成了企业的形象。日产汽车被归类为２００１年度进步幅度最大的企业，如此的评比自有其标准：改革能力、客诉服务、获利等。在２００２年９月时，日本政府终于正式认可该项民调，并设立一项新奖，表扬重整企业有功之人士，卡洛斯·戈恩则为该奖项的当然首位得主。而日本政府此一行动也被视作为国内经济开创新局的做法。