摧毁日产的集团企业联盟远比关闭工厂的收益要来得更大，但是这项行动势必震撼日本商界、新闻界及舆论大众。直到２０世纪９０年代爆发的金融危机之前，集团企业联盟一直和终身职（限于大型企业）被视为是支撑日本经济的栋梁。集团企业联盟虽然在某种程度上干预、主导企业运作，但同时也确保企业在此一体系内拥有稳定坚固的贸易、金融及人脉关系。这种经营模式并不局限于几家最具规模的日本工业厂商，三菱、住友、三井也直接承袭了“财阀”经营方式，就是这些超级企业聚合体支撑起二次世界大战以前日本在工业及军事方面的力量。所有稍具分量的企业都必定属于某个集团企业联盟，因为集团企业联盟可以确保其银行资金来源，特别是主要的大银行，还可以聚拢其子公司、供货商及下游顾客。集团内的各个成员均交互持股，讯息与人员也互相支持；销售据点紧密连结成一个完整的网络，以便排挤竞争者及潜在对手。以日产为例，其周遭便至少有超过一千四百家的公司加入这个以汽车制造厂为中心而发展出来的财务合作体系。
至于如何瓦解日产的“集团企业联盟”，我们从一开始便表明立场，所以并未引起恐慌。看见我们继续保持主顾的关系，其他人也都安心了。我们处理股权的方式非常明确而干脆，而不是随随便便、马马虎虎。我们非常留意新的持股人，看看他们是否因为认同我们释出股权的原因而认股，看看他们是否愿意全力支持公司的政策。我们并非露天叫卖，但是整个释股的成果让人印象十分深刻。最后公司筹措到五千亿日元，并且达到先前所设定的目标。一开始我便说绝不会做出任何有损振兴计划的事，在这一方面，我绝不妥协；任何事情我都可以商量，不过若是要求重新考虑振兴计划则免谈。所有的游戏规则一开始便很清楚，那些要求考虑的人很快便发现他们的论点站不住脚，也知道抗争毫无意义。我们在内部没有遇到任何阻力，这对整个计划的推行有极大的帮助。
该计划的执行方式应是后来获得成功的关键：既不是由公司高层向下强制发号施令，亦非任由基层随性发挥，因为后者往往难以在内部形成共识。戈恩采取的是折中的方式：一方面仍由高层拟定方向，而施行办法则由大家集思广益。但指令下得很快，绝不能陷入“日式协调”的泥淖中；这种只要不是所有人都同意就不能进行下一步动作的想法，实在是日本人根深蒂固的想法。然而很多成功的日本大企业，风格都很强烈，不管是老板或各级主管，完全不在乎所谓的惯例，常常是他们说了算，而他们也很擅长这种权力游戏，所谓的协调只是好听的说法。再回过头来说汽车制造业，大野耐一，这位丰田生产制度的创造者就是个十足才华洋溢却暴躁易怒的暴君，随时都在威吓，有时甚至会粗暴地中止合作关系。艾德华·蓝谷德（Ｅｄｗａｒｄ Ｒｅｉｎｇｏｌｄ）就曾在其著述中这样形容：“真是一位独裁者，强硬又霸道，在那时的日本，这样的人还真不少。”渐渐地，随着日本企业界相当常见的体制僵化，协调便常常被拿来当作是管理阶层迟迟无法下决定时的借口，这看在戈恩的眼里，全然不是协调的本意。
在讲求速度方面，最重要的并不是在比较到底是决策的速度快还是执行的速度快；得纪录一个问题从被发现到被解决之间的速度，而不是只纪录到作出决定而已。尤其大家都知道日本人的执行效率非常高，而这样高效率的前提是必须有明确可行的目标，所以必须在从发现问题到作出决定之间全力争取时效，以便能更快速地执行解决方案。我从来就不是一个软弱被动的协调者，不能说大家一起开会，要是有人有异议，会议就打住。我是属于主动协调的那种人，要是有人有反对的意见，会议可以暂停，然后请反对的人说明原委。总是得先确认大家在目标上没有分歧，这是一个大原则。接着还要提供另外一个建议方案，与已经进行的假设方案有所区分；大家就这两个方案进行讨论，直到决定优先的方案。但是目标绝对不容改变。采用这种方式时，同时享有多种优点：既能主动协调，又能确保决策方向正确。当有人持反对意见时，是值得马上花一点时间进行沟通的，因为这样不仅可考量到另一个角度（我自己也有这样的经验），也可能更丰富原来的基本决策内容。速度的关键在于主动协调。被动协调只会拖垮速度，但是躁进的决策也会增加执行上的困难，欲速则不达。主动协调能确保决策面及执行面的可行性，但进行主动协调必须全神贯注，得让每个人都明白自己的意见确实是被倾听且真能丰富决策的内涵。
这套方法完全被运用在振兴计划的执行上，同时日产内部也没有传出任何抗争，观察家们对此倒是颇感意外，他们觉得整个计划进行得太过顺遂了。
没有出现抗争，让计划的实行步骤更为稳固。我从未说过“一切都在预料之中！”之类的话，但是没有出现任何对预定达成目标有所异议的状况倒是让我安心不少。而且坦白说，要想减少一半的债务、让公司重新获利、增加投资金额及更新生产设备等都不是容易做到的事；相反地，我十分赞同透过辩论公听来让大家取得共识。预定达成的目标与工作时程越是没有商量余地，则执行方法就越有讨论的空间。辩论公听会必须在作出决策之前举行，任何有其他意见的人都应被邀请和大家一起分享他们的想法。在做出决定之前，什么事都是可能的，但是这些想法必须要有可靠的论据。我们订出目标意味必须达到成果，而不只是宣示意图。一旦做出决定，讨论会便算告一段落，之后可以进行若干调整，但绝不会再将议题拿出来重新讨论。这样可以让大家抒发己见。对于反对关闭工厂的人，我也询问他们的想法，我对他们说，若有更好的解决之道，我也不打算关厂。因为在解决方案上的真诚态度，使得决策一发布之后，大家便了解真的只剩下这条路了。