1993年7月，压力越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望新领导能够做点什么—什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是，媒体也失去了耐心（倒不是说我认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见，但是，由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以，媒体的报道—无论是好是坏，都会给顾客的态度带来灾难性的影响）。
7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章，报道了我在IBM第100个工作日的情况，开头部分是这样写的：
IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是，这个蜜月期于星期五就已经结束了—IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。
“显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6%，“IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。
尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策的时候了，也到了将这些决策公布于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策：
* 保持公司的完整性。
* 根本改变公司的经济模式。
* 再造商业模式。
* 出售生产不足的资产，以筹集资金。
另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。
保持公司的完整性
我已经记不清自己具体是在什么时候决定要让IBM保持完整性的，也记不清是什么时候首次正式公布这一决定的。我一直强调，IBM公司的规模和它在全球的广泛地域分布就是公司一个独特的竞争优势。然而，我也知道，做出这样的决定，也不是什么太难的事，原因如下。
当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以完全整合的形态出现在电脑产业的，通常这些竞争对手称之为BUNCH，即巴勒斯电脑公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、美国国立现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）以及霍尼韦尔公司（Honeywell）等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。
20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等。突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分的电脑产品。
正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。然而，这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应—在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下，对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。
以下这两个因素，是真正推动客户支持这一新的、细分的供应环境的原因：
* 客户想打破IBM对该行业的经济垄断—撕开IBM的价格保护伞，这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。
* 客户越来越对将运算能力传递给员工个人感兴趣（其术语是“分布式”运算，用以与主机的“集中式”运算相对应）。
IBM在传递分布式运算方面十分缓慢，而许多小型公司则填补了这一空白。这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地。因此，他们为基本的IBM系统提供附加产品，并围绕着IBM的中央处理集线器建立自己的产品。显然，当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候，这些就是英特尔和微软的所作所为。
因此，客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一个新运算模式的供应商。
他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期为止，电脑产业中的数万家公司—其中有很多都只生存了数月或数年，都从市场上消失了。但是，这一动力机制也给电脑产业带来了冲击：电脑产品的价格更低，选择性也更大（值得一提的是，个人电脑产业巨子微软公司，取代了IBM，成为电脑产业的老大。所不同的只是，当年IBM依靠的是电脑主机业务，而微软公司则依靠的是台式操作环境系统）。