在塔戈里亚布的领导下，NFL取得长足发展：联盟队伍从28支扩展到32支；修改了分区形式和赛事规则；成功地与NFL队员协会达成了长期劳动协议；拥有体育史上最大的电视合同。
在塔戈里亚布时代，NFL还扩大了联盟，球队对社区承担了更多的义务，使联盟重新将重点放在改善公共关系上，建设了新的体育馆。另外，美国国家橄榄球联盟还为球迷建立了第一个全联盟的门户网站。
鉴于塔戈里亚布取得的上述成就，2000年他被《体育商业日报》评选为年度体育实业家，2001年被《体育商业杂志》评选为年度体育执行总裁，2001年他还被《体育新闻》评选为体育界最具影响力的人物。
2004年4月19日，当我与塔戈里亚布谈话时，他着重强调了要把体育竞赛精神和体育合作精神结合起来。
“体育联盟相当独特，”他告诉我，“所有的32支球队共同努力，共同创造了这个联盟，同时他们也是竞争对手。我的工作就是使伙伴关系良好运作，维护相关的每个人的利益——包括球队、运动员、电视网络、球队所在地区，尤其是球迷。”
塔戈里亚布认识到，复杂的商业组织会受到多种因素的制约。“我已经为NFL工作了35年，我是从五角大楼的政策分析员做起的。那是我第一次在非常复杂的机构任职，该机构交织着各种利益，但是必须使这些利益达成一致。”
“我学到的一个重要课程就是：建立和维持合作关系是保证机构有效性的关键。组织结构正常健康的时候，通常容易做出正确的决定；而当组织结构存在缺陷时，再能干的领导都无能为力。”
有件小事让塔戈里亚布感到特别的头疼，2004年，在联系超级碗的中场表演时，詹尼特·杰克逊臭名昭著的“更衣室事件”引起了全世界的关注，并使联盟相当的难堪。我们是否能期望联盟总裁批准明年中场表演的草案呢？“显然不会，”他对我说，“如O不得不涉及如此低层级的决定，那么就等于告诉人们，你的组织出现了结构上的问题。在对这个事件进行调查后，我们发现了决策中出现的一些问题。现在我们已经解决了这个问题，而且可以保证明年的表演既具有观赏性又具有娱乐性。”
1961年以来，该联盟保持了对电视转播权的控制，保证所有联盟队伍成员平等分配电视收益，以此获得了比竞争对手更大的优势。
另外，美国国家橄榄球联盟的管理制度中有这么一个规定，所有重大的决定必须经过四分之三的成员同意。这样能保证得到大多数人的赞同，这是塔戈里亚布与那些“折衷主义”的明显区别。他是这样解释这种区别的：“多数人同意是能满足各方利益的一个好办法，包括球迷和联盟中的基本权利。与此相反，我们也可以取得折衷的妥协，但那是通过强制力取得的，并且牺牲了一些合作者的合法权益。这样，信任关系就会被打破，合作的基础也会遭到破坏。”
认识到达成统一的重要性是件值得注意的事情，这需要技巧才能实现。我们问塔戈里亚布是怎样使一大群像球队老板这样的领导人达成一致的，他回答道：“一个办法就是围绕中心，从外部做起。着手工作的时候，我和一小部分球队老板制定出临时解决方案。一旦我们达成共识，他们就各自去和自己的同伴商谈，逐渐把他们也拉到同一战线上来。从某种意义上来说，这就更像管理一个立法团队，而不像一个普通的执行过程。合作中需要多个决策头脑，而不仅仅是一个。”
“另一个关键点就是时间。在达成真正一致之前，你需要延时做出决定，而不是过早地进行投票。任何草率的决定都很容易遭遇失败。真正的一致性决定才能产生长期的解决方案。”
美国国家橄榄球联盟的成功还有赖于同其他诸如电视网络、球员和裁判协会等团体的紧密合作。塔戈里亚布是怎样进行艰难的谈判以建立合作而不是制造纠纷的呢？他说：“任何成功的谈判必须明确什么才是各方的要点。这就意味着要学会倾听对方的意见——乐于设身处地地为对方着想。”
“从跟踪记录来看，NFL和球员之间保持着和谐的劳资关系。但是在2001年，我们和NFL裁判协会之间有了巨大的分歧。最后我们不得不在最终达成一致之前使用替补官员。我认为问题出在我们的谈判对手违反了听取对方意见这条规则上。我们数月来一直努力地告诉他们，他们所提的某些要求对我们来说是不可能达到的。遗憾的是，他们以为我们只是做做样子而已。结果谈判失败了。值得庆幸的是，现在我们的关系基础相当牢固，我认为不会再次出现同样的问题。”
联盟能和球员协会之间保持良好的关系，秘诀之一就是塔戈里亚布对利益的各方面都做了深入的研究。“我们找机会和球员合作。例如，我们在处理青年橄榄球、欧洲橄榄球联盟和其他一些问题时，经常与他们分享我们的计划。当出现关键性的经济问题时，他们就退居其次。”
“我设法为了长期的目标而进行谈判。最好的合作关系是能持续数十年的。最大的错误就是小事聪明大事糊涂——贪图短期的经济利益而反对建立长期的合作。当你进入一个很快就会夭折的合作，自身也会受到伤害。经过多次的这种合作，大量潜在的伙伴在合作时也会变得举棋不定。因此，保持良好的公平合作是成功的关键。”