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若玫问答(2)

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先定义后求解
提问:您在1999年定义了集成市场发展方向,而Vitria也在这一年成立。请问是先有定义还是公司?
张若玫:人常常不是很容易找到问题的定义。而给问题定义之后,往往找到答案是很快的。
我们定位的非常快,决定开一个公司,公司的技术要对商业有最大的影响力,而什么样的技术有影响力呢?我们开始思考过去十年商业界面临最大的问题是什么?我们认为是系统之间的集成。我们的新公司就是要用最新的技术,解决集成的问题。我们又想到单靠写程序解决系统与系统之间的关系,永远写不清楚,所以我们决定要有一个完全创新的想法。
提问:Vitria目前在全球集成市场的份额如何?
张若玫:我们可以就特定市场来说这个问题。电信行业,我们在全球占60%,在北美洲占85%。再比如医疗保健市场,去年我们从完全没有顾客,今年却变成了市场领导者。
提问:那么你们是如何做到的?
张若玫:从刚开始我们就意识到,我们的技术产品要比别人好十倍百倍,这样才可以竞争得过别人。我们知道将来集成市场被发现以后会变成一个非常非常大的市场,所以我们的定义是不但要成功,而且成功要持久。因此前四年我们完全没有告诉别人我们在做什么,而是全力埋头开发,直到大型的产品生产上线以后才做产品发布会。
客户方面,我们没有像某些公司产品,上市后找一个最小型的解决方案去开始做,而是从最大最难的市场打起,以证明我们产品非常有能力,非常强大,非常灵活。我们的第一个客户是联邦快递,后来又进入了最难的电信市场,这个行业成为了公司第一个主要市场。因为这个市场需要非常快速、可靠、灵活的产品,如果我们能把这个市场打下来的话,就证明了我们的产品非常非常强,别人很难打进来。这样在九个月之内,我们把所有美国大型的电信客户拿下来。可以说我们完全是靠产品和技术起家。电信行业之后,我们将产品平台延伸到金融界、制造业、能源行业及电子政务领域,利用各种行业的不同需求带来我们对产品的革新。
这个时候媒体开始发现并认可我的价值,讲我是下一代CEO,也就是所谓eCEO的典型,并将我与一些非常著名的人物放在一起相提并论,例如思科公司和亚马逊公司的CEO。这个时候事实上Vitria还是一个默默无闻的小公司。
1999年Vitria股票上市后,其他公司发现这是一个很重要的市场。差不多三分之一的技术总监都觉得集成是他们最大的问题,很多的公司都想跳进集成市场里,比如IBM、MS等等。1997年我们提出用商业流程解决集成,现在所有人都这么说。而其他公司虽然想做,或者发表文献说他们有哪些做法,但它们没有产品,多半的做法是买一些小公司,凑起来,跟顾客讲它们有这个产品,或者他们也开发在这方面的产品,但多是从2001年开始做起,它们最新的产品程度只像我们1997年的产品,没有新经验,也没有实际顾客的实施经验。而我们则每两三年便提出下一代产品的方向与格局,这样我们的平台也成了行业衡量其他产品的标准。我们连续地往下走,一直不断地向下一个方向下定义和前进。市场竞争是免不了的事情,但我认为对手是跟随我们的方向,他们跟着我们所讲的做,而我们讲的比我们做的,要晚很多,所以我们一直在集成市场上保持领先。
提问:每隔两三年定一个方向会不会影响你们发展的持续性?
张若玫:这是个很有意思的问题。我们定的方向是延伸原有的方向,而不是说改变。我们在1994年开始的时候,就知道我们要做什么,做到某一个程度才开始对外面讲我们要做什么,因为我们知道我们讲出去以后,大家都会抄,后来从2000年开始进入的公司只是一步步跟随我们下一步怎么走,很多比较小的细节,并没有很明确的概念,也没有根据市场和顾客需求一步步做起来。他们只能抄我们的模块,真正进入到应用领域,竞争力还是薄弱。
提问:但是客户有可能出于品牌跟随效应而选择IBM这样的大公司。
张若玫:我们当然可能碰到客户,他就是要买IBM。可是集成是一个很大的事情,集成做不好的话,整个公司都有可能垮掉。在美国,IBM甚至在我们一些客户的董事会里,客户不会选IBM,因为它们注重的是我们产品的优良品质。当然我们非常谨慎,但大公司对我们而言并不是不可抗拒、不可竞争的对象。比如,我们在美国与南方贝尔公司竞争,南方贝尔考察我们和IBM,最后我们胜出。再比如在制造业,尼桑选择了我们作为它的全球技术服务商。在银行界,加拿大皇家银行,加拿大最大的银行,也选择我们而没有选择IBM。
套用一句话,我们走的是集中资源打歼灭战的道路。像IBM这样的大公司战场太大,但Vitria把所有精力投入在集成领域。
权力之道
提问:您和您先生联手创办公司,彼此是怎么分工的?您提供给我们的背景资料里为何没有您先生的介绍?
张若玫:原先公司背景资料上是有我先生的,他说“把我名字拿掉好了”,现在的资料是他改的。我们认为只是谁更有能力去做一件事而已,而不是争名或争地位。我先生是公司的CTO,他在美国科技界被称为“业务流程管理之父”。我的技术不错,但对商业可能更有天分。对媒体对我的报道,我先生也只是为我很高兴而已。建立一个公司,是一种激情,夫妇之间要能够分享这种激情。我和我先生都是实事求是的人,我先生也是我最好的朋友。我认为最好的夫妻,彼此之间没有很大的自我。另外,在夫妻之间非常重要的是,彼此可以完全地自由自在做真实的自己,不需要有什么装饰。
提问:您一身兼有很多角色:发明家、股东、高层管理人员、业务员、妻子,在这么多角色中转换,您是怎么做到的?
张若玫:可能还不仅于此,在公司里甚至每一个办公室的装饰我都喜欢自己去做。怎么讲呢?我想,一个基本的讲法是做真实的自己。我不会扮演不同的角色,我只做我特别喜欢做的事和认为是对的事,而不会为了扮演某个角色做些表面文章,讲一些与我心里想的不一样的话,做一些与我心里想的不一样的事。好比我见客户也不是推销产品,而是帮他提供一个解决方案,这个方案里刚好有我们的产品。
提问:成功会带来权力,拥有权力之后的你会不会和以前有所不同?您认为在管理中应该怎么运用权力?
张若玫:我从来没有想过我很有权力后会跟以前有什么不一样,我30年前是这样,现在还是这样。获得成功最重要的原因是拥有影响力。你的价值观念要有实质,是要用你的影响力去做一些有意义的事情。我所有的成功都是对我价值观的认可。我对美国的人文地理并不是都很了解,我能够打进美国社会取得成功,是因为我有一个价值观,我带来特殊贡献,我能做到别人做不到的,他们就不得不对我认可,而不是说心甘情愿地认可。我完全没有他们的文化背景,我的做法完全不一样,我的技术为顾客带来价值,没有人能否认成功。
管理上最重要的是招收最好的人才,不是叫他做某件事,而是我会听他的意见,看他的想法是什么,解释我的决策,一步步的理由是什么,大家一起来做某件事,所有员工尽力把公司做得最成功。

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