解决可选方案问题的一般方法
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■ 等待
等待的方法很明显可以解决浪费的问题：什么也不做当然也不需要成本。问题是这种方法经常不能达到包含标准的要求。聘任问题就是一个很好的例子。高层职位最合适的候选人很少会自我推荐，因为通常他们都对自己现在所处的高层职位感到满意。因此，公司必须努力争取到这些人，有时候也需要猎头公司的帮忙。发现目标后，公司必须诚心恳求他们，这样他们才会同意作为候选人。像兄弟公司这样的公司，公司地点不理想，就必须付出更多的努力。
谈判的过程中也有等待的方法，在这个过程中对问题的处理同样也不够好。比如，高科印刷公司的布莱克在弗罗利斯公司的泰德提出“接受或拒决型建议”的时候反应消极。“接受或拒决型建议”是把谈判看成零和博弈常用的方法，在这种方法中一方的所得就是另外一方的所失。谈判专家认为这种精明的姿态往往导致双方都达不到预期的目的。１很明显，这一点在高科印刷和弗罗利斯公司的生意中得到了证明，泰德的不妥协姿态和高科印刷的反应使得双方都没有获得什么利益。
那么应该以什么来代替谈判中等待的方法呢？建立整体谈判的框架并提出协作方案将是一种有效的方法。也就是说，我们的目标就是尽可能多地提出符合双方利益的方案，仅仅有很少一些东西是直接对立的。所以布莱克本可以和泰德讨论并达成协议决定进行或者放弃这个项目，同时使双方的利益都得到一定程度的满足，而不是仅仅等着泰德的建议然后回答是或者不是。
项目被拒绝的可能性使我们想到了另外一个现代谈判实践中的关键方法——ＢＡＴＮＡｂｅｓｔ ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅ ｔｏ ａ ｎｅｇｏｔｉａｔｅｄ ａｇｒｅｅｍｅｎｔ，即谈判协议的最佳替代方案。在理想的情况下，在开始谈判之前，谈判双方都应该确定自己的ＢＡＴＮＡ，也就是在不能与另外一方达成一致协议的情况下，我方可以选择的最佳方案。如果布莱克和他的同事们使用了这一规则，他们也许会仔细且有创意地思考如何提高本公司的利益，而不是仅仅结束和弗罗利斯公司的合同。如果和泰德的讨论不能够达到ＢＡＴＮＡ，那么布莱克就应该礼貌地放弃这个项目。
ＢＡＴＮＡ的一个明显的优点是它可以减少签署不良协议的机会。它们同样可以减少谈判者的焦虑，因为谈判者知道本方的下限所以不会担心本方其他人对自己决定的看法。与ＢＡＴＮＡ联系更紧密的一点是，对ＢＡＴＮＡ的寻找将会产生许多独立于未来谈判解决过程的新方法。
■ 劝告
毫无疑问，催促决策者努力寻找其他可选方案将会带来更多的可选方案。实际上，劝告是一种激励，“努力工作！”就意味着“如果你努力工作，将会使我很高兴，反过来我会为你做一些事情，使你高兴。”无数的研究（以及常识）都表明这可以激励工作。但是事情的结果还依赖于决策者对自己可以得到的回报的看法。这些看法很容易使经理们感到惊讶（“但是这并不是我的原意”，而是激励程序失败以后经理们通常发出的感慨）。通常，人们用最简单的方法来获得许诺的东西，经常就是做更多他们已经在做的事情。比如，在金来利销售公司，销售经理们仅仅通过加速了已有促销程序的过程来响应莱斯利·萧的劝告。萧本来可以为促使人们应用新方法提供更好的激励措施，如果他想看到的是新方法（“给我们一些摆脱困境的方法，一些原来没有人用过的方法。”）。但是，如果销售经理不知道如何应用新方法，那么即使目标定位很好的激励方法的效果也不会显著。我们的原则是，即使激励很有用，我们也不能放弃其他可以扩大可选方案集、提高包含最佳选项机会的方法。
■ 建议
建议的方法，比如公司的建议程序，是积聚集体智慧的一个很好的方法。通过让更多的人加入到建议过程中来，特别是日常接触所讨论问题的人们，那么形成一个范围更大的可选方案的机会就会大大增加。
建议程序有一个主要的问题。如果你的公司启动了一个建议程序，你可能每天都面对着许多建议，而这些建议中只有很少的一部分是值得考虑的。所以事实上，一些人总是不停地告诉人们：“你的建议毫无优点。”如果总是听到这句话，你有什么感受？你也会怀疑：“整件事情不过是在开玩笑，老板只会选择那些他们赞赏的想法。”或者，谦逊一点，你可能会说：“我的想法被采用的机会很低，这不值得我花精力去提。”如果有足够多的人都这样认为，那么建议程序必将会逐渐失效。
你可以通过３种方式来增强建议程序产生有价值的方案的能力：
■ 建立一个公平、客观的评价员工建议的系统，而且要以习惯的、礼貌的方式说：“对不起，这次不行。”
■ 根据建议的最终价值，奖励建议人。
■ 在奖励系统中，为一些尽管没有被采纳但是经过深思熟虑的建议提供补偿。
■ 咨询
第４章讲述的决策制定过程的顾问模式的优点是顾问是提供可选方案的来源（此处我提到的顾问，不单单指专业的顾问，包括为特定的决策问题提出建议的任何个人）。因为这个原因，咨询是满足包含和解决浪费的一种好方法。对某人来说新的决策问题也许对一个合适的顾问来说不过是老生常谈，他能够很快地从一个小决策集中选出合适的方案。比如，在金来利销售公司，莱斯里·萧最后雇用了一名顾问——杰弗里·兰格 杰弗里·兰格可以提出若干套在其他公司应用成功的促销方案。最终证明，这些方案也适合金来利销售公司。
显而易见，咨询的关键就是要选择一个好的顾问。第４章讨论的选择顾问的原则在此处仍然适用。此处特别提出两个关键的指导原则：
■ 要认识到每个顾问都会给出极具说服性的介绍，因此如果你没有足够多的历史记录来支持你的选择，那么不要选择任何顾问。
■ 因为每个顾问看上去都很好，我们很难单独给出评价，因此调查并且比较一些可选的顾问。
当决策者让顾问来帮助解决可选决策方案问题时，一定要让顾问给出几个可以解决决策问题的方案，而不能仅仅是一个。顾问们总是愿意给出一个方案，如果顾问仅仅给出一个方案，那么他们实际上已经成为了代理，也就是说，你把公司的决策问题完全交由顾问决定，这种情况是应该避免的。
■ 效法
效法就是说仿效原来类似情况下成功的做法。比如，在许多公司，顾客投诉绝不是异常的事情，当投诉发生时，让一个雇员从头开始思考并决定如何处理这个问题的情况很少见，而且也是一种浪费。考虑一下原来类似的情况是如何处理的才是明智的做法。效法是基于规则决策的一种变形，也是许多公司在员工中提倡的方法。例如在迎合高层次消费者的食品市场上，当面对顾客抱怨食品不新鲜时，雇员们都有特定的回答方法（比如：“让我帮你把钱要回来。”而绝对不能说：“真的吗？拿出证据来。”）。应用模式也是另外一种效法，比如你用了行业内其他公司都采用的员工福利一揽子方案。
在可行的情况下，效法可以很好地达到我们所提到的两个标准：它可以用很少的成本提出具有吸引力的方案。这种方法主要的缺陷就是第４章我们在讨论基于规则的以及模式时谈到的那些。比如，一些情况确实少见，使用不恰当的规则将十分危险。
■ 过度寻找或生产
寻找指在方案已经存在的情况下，找出最适合的一个，比如寻找潜在的员工或者商店选址。生产指的是没有现成的东西，方案必须通过创造得到，比如产品开发或者战略制定。经理们很害怕错过了优秀的方案，因此我们经常听到他们说：“伙计们，我们必须考虑到每一个可选方案。”结果人们致力于找到每个方案，至少是大量的方案，这就导致了过度寻找与过度生产。
过度寻找与生产很符合包含标准的要求：所得的巨大的选项集合包含可行方案的机会很大。这一方法的重大缺陷就在于浪费。过度寻找与生产的过程十分昂贵，而且评价每个方案将更加昂贵。公司很可能会因此陷入困境。
当公司决策者坚持这一过度的思想时——有时候他们确实会这样——你可以通过引起他们对浪费问题的注意，帮助他们控制这一过程，并且为管理成本提供可行的方法。例如，你可以提出有限制的过度的思想（我知道这是一种矛盾的修饰法）。这句话的意思是说在经过深思熟虑的有限制的范围内应用过度寻找的方法。比如，在兄弟公司没有一个人会为了选择合适的首席运营官而浪费时间去调查通用米尔工厂（Ｇｅｎｅｒａｌ Ｍｉｌｌ Ｐｌａｎｔ）的工人职位。但是我们经常没有考虑到浪费而不加选择地撒网。因此，在开始过度寻找以前，决策者必须严格地调查一下好方案可能出现的位置。然后调查就可以在这些位置展开。
另外一种管理成本的方式就是开发相应的技术。在查询方面，网上搜索引擎可以为许多决策问题提供大量的方案。如果想寻找一种设备，那么用常规的方法在网络上搜索，就可以找到符合购买者需求的产品；如果质量符合标准的话，购买者甚至可以通过网络购买。
还有一些公司开发了一些辅助评估的技术。阅读简历的软件就是一个很好的例子，这种软件可以阅读简历然后把不满足基本要求的申请人剔除出去。２
■ 头脑风暴法
头脑风暴法是公司文化中根深蒂固的一部分。当公司出现任何困难的时候，你就会听到有人建议：“我们为什么不用头脑风暴法来解决一下？”如表５．１所示，实践中人们所说的头脑风暴法实际上是一项很松散的技术。１９世纪５０年代亚历山大·奥斯本（Ａｌｅｘａｎｄｅｒ Ｏｓｂｏｒｎ）提出了头脑风暴法，主要包括以下４个主要原则：
■ 努力：“创造出大量的观点。”
■ 无压抑：“可以提出一些超出常规的想法，不要阻止。”
■ 无批评：“不要批评其他人的想法。”
■ 外销联邦：“试着采纳他人的建议。”
“努力”的原则就是原来提出的激励的思想。对于压抑和批评的禁止是基于一种假设，这种假设认为因为我们在自我审查中太过于相信自己，或者我们害怕在他人面前出丑，以至于我们的许多好的想法从来就没有提出过。外销联邦（Ｐｉｇｇｙｂａｃｋｉｎｇ）的原则的提出是基于协同的思想，其他的想法可以激发我们产生新的更好的想法。
这些期望都是似是而非的，然而有力的支持材料却很不足。作为决策管理者，为了更加有效地达到目标，你应该考虑改良这一过程或者改用有别于传统的头脑风暴法的方法。“电子头脑风暴法”（ＥＢＳ，Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ）就是一种新型的方法。ＥＢＳ通过联网的个人计算机来实现，参与者无需在公开的讨论中提出自己的观点，特别是不用在同一个房间之内，而只需通过键盘匿名表达自己的看法。３研究发现，在ＥＢＳ条件下，因为害怕在别人面前显得愚蠢而产生的压抑比在面对面的头脑风暴中大大降低了。ＥＢＳ有效的另外一个原因是它可以在一个有用的观点被忽视之前把它记录下来。在别人发言的时候，你也可以记下自己脑海中突然出现的好的想法，在你得到发言权的时候，再把它公布出去。因为ＥＢＳ的参与者可以同步提出意见，所以他们无需轮流发言。
尽管头脑风暴法的协同效应看上去很正确，但是这也可能只是个假象。实际上，研究表明在我们听取其他人的观点后的一段时间内，我们很难形成与这个人的观点完全背离的观点。这也可能是为什么传统的头脑风暴法不如名义小组讨论法有效的原因。在名义小组讨论的方法中，参与者被要求分别独立地提出观点。比如，在金来利销售公司的案例中，莱斯利·萧可以让每一个销售经理在彼此不知道的情况下，分别提出促销方法。小组讨论法比传统的头脑风暴法有效的另外一个原因，是参与者不用在听取别人的观点上花费时间，他们可以在这段时间内提出其他的建议（ＥＢＳ也有同样的优点）。
最后一点需要考虑的是：研究表明，当人们处于一种积极的甚至是可笑的状态下的时候，人们就会更有创造性４（但是，需要注意在分析性的任务中，比如评估可选方案时这种状态是不可取的）。所以，除了在激发人们提出可选方案时要有特定技巧外，在开始之前还应该先渲染一下气氛（如果你擅长讲笑话，你可以先讲个笑话）。在情绪方面，面对面的头脑风暴会议有着内在的优势，正如你在自己的经验中观察到的，头脑风暴会议就像聚会，很有意思。这也是为什么人们都愿意参加头脑风暴会议的原因。
■ 派 生
决策者们有时候觉得仅仅找出一个方案——也就是最好的方案——是合理的，所以他们就这么做了。他们相信可以从他们当前对事物的理解派生出解决决策问题的最好方法（“如果我们了解得很多，足以准确地指出正确答案，我们为什么还要浪费时间去考虑其他的事情呢？”）。他们认为这种情况就类似于学生用最大化函数计算问题。
在一些严格限制的问题中，派生的方法确实有效。例如运输过程就可以用线性规划来描述并且可以通过最优化法则来求解。但是在以下的一些情况下，派生法的实用性却受到了怀疑。比如某部门被批准建立一个新设施，现在必须决定规格（第２章：建设性决策问题）。通常在这种情况下决策者会基于部门成员在工作时的需要建议规格集合。再看一下Ａ公司在考虑并购Ｂ公司时的投标问题（评价性决策）。这样的决策通常都会极大地依赖对Ｂ公司应用资产评估模型进行的评估。还有其他的例子，比如新产品的投放计划等。
大部分的决策问题都十分复杂，我们不能相信决策者有在脑海中毫无差错地勾画出问题的解决方案的能力。这就类似于以下的情况，假设你想在房子外面多盖出一间，自认为已经有了最使你满意的计划，然而我敢保证，在和你交谈一会儿以后，一个技术熟练的设计师很快就可以设计出一张图纸，使你不得不承认“这比我可以想到的任何方案都要好”。“设计师效应”说明即使我们好像知道了与此相关的一切事情，我们在做出最优选择方案的能力方面还存在着局限性。
你应该说服你的公司的决策者克制自己想只给出一个最好方案的冲动。除了这样做是毫无意义的以外，你还应该向他推荐第４章讨论过的“３＋原则”：至少给出３个不同的、独立开发的可选方案。凯瑟琳·艾森哈特的研究工作表明，这不仅没有减缓决策过程，反而加速了决策过程。５其中部分原因在于，决策者很难自信地放弃一个方案，因为没有比较，我们很难对这个方案做出评估（“我们怎么知道它不够好呢？”）。如果有几个选项，那么决策者至少可以说他所选的比其他的都要好。进一步讲，万一没有找到最佳选项，决策者们知道，他们还有经过深思熟虑的备选方案。
■ 话题延伸
如果决策者很好地解决了方案问题，方案确定之后的结果将会很恰当。我们会看到一些惊人的结果而不得不说：“哇！真是鼓舞人心！”原来讨论过的改善解决方案问题的一般方法将会增加这种事情发生的机会。但是还有其他的一些技巧可以显著地增加这个机会：在同一个决策情景中使用几种方法；保证头脑风暴小组中包括该领域的独立专家；询问那些与公司预期利益偏离的人以及敏锐地留下产生于方案评估中的方案等，因为这两项行动需要具有差异的甚至是不相容的资格和能力。一旦方案确定，决策的下一步就是评估，对方案后果的估计是下一章的重点。