1995年冬，柳传志出现在香港联想的圣诞晚会上。那不是一个令他开心的晚会，吕谭平他们在香港制造了数额惊人的亏损，但他依然要装模作样地去稳定军心，去跟他们讲“联想集团的战略思想”，为那些记者和政府高官们讲故事：“记得一则外国童话故事里讲一个小男孩替父从军，在出征打仗前要贴在地上拥抱大地母亲，每拥抱一次，力量就长大一些，身体就魁梧一些，很快就长成了巨人。我们联想就是那个小孩，大地母亲就是中国的市场。改革开放使大批的信息产业界的外国公司进入中国，这对促进中国市场的现代化建设应该讲绝对是好事，我们中国的企业不希望用闭关自守的方式寻求保护。”
因为杨元庆的成功，柳传志就可以跟他们解释联想为什么在国内市场的竞争中与外国公司相比至少有“局部的优势”。他还讲联想当前最重要的工作是抓好管理，使其“能跟上联想上市后的规模”。他说管理这两个字在联想的含义与大学课本上的不同，“决不是一门给人贴金的学问”。“它是钱！”他说，“是股民集资的钱，是我们从银行贷款借到的钱！它是信任……此刻联想的成败、发展、腾飞的关键全在管理上。”
就在柳传志奔走与北京、上海和香港之间的时候，《华尔街日报》记者汉·密尔顿正在中关村忙碌着。在12月的一天他到了联想集团，此前他已采访了四通集团公司和长城集团公司。他希望的采访内容是了解中国信息产业参与国际竞争的表现和打算，尤其是联想集团将会采取什么措施以保证自己在与美国巨人企业的竞争中保持不败呢？
与这位《华尔街日报》充满疑惑的记者一样，那些跨国巨头也在不停地问相同的问题。没有人能给他们清晰的答案，但他们感受到愈来愈的压力。
在1996年夏天，柳传志在内部的一次讲话中事实上已隐约泄露了联想成长的真相。他给他的年轻干部讲了一个故事：
“这次去香港，我请南洋商业银行总经理李继文吃饭。李总原是中国银行营业部的总经理，北京联想的人民币贷款都由她批准，1988年公司小的时候来访问过一次，现在回忆起来，她说：‘当时你们的规模非常之小，但说话口气很大，柳总两眼炯炯有神，带我到处参观，看营业楼，看仓库，看货，恨不得连厕所都要去看……’听了李总的话，我一个感觉是，这是我们自己信心的体现，尽管当时很小，但一定可以办大；另一个感觉是，从11个人、一间传达室发展到当时的规模已非常之自豪。今天我们的感觉反过来了，我们反而觉得公司很小，在同国外大公司竞争时，就像一叶小舟在大海中航行，随时会遇到风浪，心中不踏实。事过境迁，感觉截然不同，说明我们的目标真是变了。”
柳传志的目标已经改变。他一再修订联想的“2000年之梦”，不再以宏基1990年4亿5000万美元的营业额为目标，而是变成了20亿美元，如果不是为自己留一点余地，他甚至想达到30亿美元——事实上2000年联想营业额超过了30亿美元的“大目标”。他告诉他的部属，20亿美元相当于当日的10个北京联想，那就需要10个能管理北京联想摊子的总经理。他要求他们以最快的速度成长，否则20亿美元便是纸上谈兵。
他相信他们可以帮助他完成20亿美元的联想局，尽管他要面对来自各方的压力，尽管所有媒体记者都诘问他“联想还能撑多久”，尽管倪光南依旧锲而不舍地告状，发誓要把他“送进监狱里”……
他已经为联想确立了三个利润支柱，这就是后来路人皆知的微机、代理业务和系统集成。后来有人苛刻地评价联想为“攒机商和二倒贩子”，正是因为它的微机与代理业务的快速成长。
在后来的多次描述中，柳传志都将管理作为联想的“核心竞争力”。现实尽管如此，却使听者感到虚空。事实上，二十年来联想最大的成功就是它的学习能力，就是它锲而不舍的坚持，就是它身上的中国智慧，而这一切都与它的领袖身上的个人品质不可分割。