在企业理念上，郭广昌提出“修身、齐家、立业、平天下”的九字思想作为复星创业团队的共同追求。
此外，郭广昌还很重视人才的培养，注重为员工提供良好的成才机会；以吸引更多的优秀人才。正是在郭广昌提倡的这种企业精神和团队创业的氛围中，既有来自北大、清华、科大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，又来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部；还有作为同龄人曾出国留洋学成归来的硕士、博士。他们成为复星的生力军，是复星的未来。复星内部的一项统计表明，复星员工平均年龄仅为33岁，公司经营班子就更加年轻，总经理层平均年龄为30岁，称得上是全国上市公司中最年轻的经营班子，但他们的学历都普遍较高。他们年轻而不轻率、谨慎而不拘束，兢兢业业地为复星的事业发展而努力着。
郭广昌的人才管理主要体现在四个方面，即进入、留人、发挥作用和持续发挥作用。在人才的引进上，郭广昌把人才引进视为投资行为。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不纵向比也不横向比，主要应与这个人才的市场行情比，与他给企业带来的价值比。在高级人才的引进上，郭广昌充分发挥大家的能力，集体决策，以确保决策的正确性。极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。这充分体现了郭广昌以人为本的理念。
在留住人才方面，郭广昌把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业少了一点点东西都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。人力资本的流失是最大的流失。复星中高层人才流动之所以能保持较低流动率，主要在于郭广昌重视人才，将人才作为自己最有价值的资产。
企业只有通过组织管理创新，加强企业发展战略研究，健全和完善企业的各项规章制度，狠抓管理薄弱环节，广泛采用先进的组织管理技术、方法和手段，才能尽快改变企业决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况，才能为企业的改革和发展创造良好的条件。
用管理弥补技术
“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术。”
从现代信息技术的角度来讲，市场所要求的整合速度越来越快，一个无限的技术就可以将竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。而作为单个的企业，只能在自己的范畴内突围，缺乏技术整合的能力，因此，造成企业的风险。若想避免这一风险，除了掌握并迅速采用先进的技术之外，先进的管理方法也可以弥补一下落后的技术带来的风险。
万向集团老总鲁冠球一向信奉“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术”。在经营管理上，鲁冠球探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如“脑袋与口袋投入的两袋投入”、“五档十五级的分配制度”、“试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度”等等，这都是鲁冠球在实践中慢慢摸索出来的办法。鲁冠球还采取“外大内小”的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部鲁冠球划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行“企业分家”。
鲁冠球认识到，乡镇企业从它诞生的那一天起客观上就是市场经济的产物。企业要按经济规律办事，一定要有自主权。1983年，鲁冠球与乡政府签订全权承包合同，合同规定厂长有权选定厂领导班子；有权聘任中层干部，有权招工；有权给有贡献的职工提高工资、奖励；有权对违纪消极的职工进行行政或经济处罚，直至开除；有权对生产经营活动自主决策。企业有了产、供、销、人、才、物这些权力，改变了过去企业受行政干预过多的状况，形成了按市场经济要求进行自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的机制。
这是企业敢于参与市场竟争的先决条件。自然，企业在社会上树立的形象应是遵纪守法、科学管理、照章纳税。管企业的“紧箍咒”，应只有一个，那就是法律。 鲁冠球认为企业必须对盈亏全面负责，盈了多得，亏了赔偿。这是市场经济体制与计划经济体制的根本区别。当然自负盈亏的企业保险，自负盈亏的要担风险，正是这种风险转化成为企业参与市场竞争的动力机制，万向集团的所属企业正是敢冒风险，事实上早就进入了市场经济，自负盈亏，从而其中的5%都作企业留存，1992年自有资产增值3500多万元，进一步扩大了生产能力，促进企业更大的发展。
企业有了自主权，积累增加了，如果不发展，守守摊子，做一天和尚撞一天钟，日子可以过得很安稳。但鲁冠球觉得一个有作为的企业家一定要永攀高峰，再创新业。万向集团公司不仅万向节“这块地”年年耕耘，而且还在第一产业、第三产业上全方位开拓，有大的发展。建立了15个独立核算单位，其中3家是中外合资企业。他们还投入2．5个亿，搞房地产，搞贸易公司，新建特种钢厂、钢管厂等企业，成为新时代的企业集团。
鲁冠球在思想上的每一次飞跃都带来了企业运行机制的巨大转变。
鲁冠球创业起家时4000元钱是自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出“还权于民、还利于民”的方案，后来又用“花钱买不管”的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权力的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，鲁冠球兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。