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常见的“狗头”策略 1

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这就像是和砖墙比耐力,就算打成平局,实际上你也已经输了。
我认为和魔鬼上司打交道最困难的地方在于,你没有什么可以与其抗衡的资源。你可以向朋友以及同事征求意见,但他们自己这方面的经验不见得就比你多。如果你的公司有人力资源部,那倒是可以帮上忙,但它也只能提供职能权限范围内的建议。通常你只剩下两个选择:要么忍气吞声,要么收拾铺盖走人。
这样是绝对不行的。如果我们想要搞掂魔鬼上司,就得全靠自己。工作时我们依赖直觉指引行事,对于各种不同的情况,以我们觉得最好的方式作出回应。不幸的是,我们采用的大多数战略不但效率低下,而且有时还根本达不到目标。对于这种行为,我把它的正式名称定为“CLMS”,即对你的职业生涯有不良影响的行为。
CLMS通常是没经过思考就开口或行动的产物。我们的魔鬼上司会说些傻话,做些傻事,而我们以说更傻的话,做更傻的事来对此做出回应。在上司的眼里,这无异于火上加油。
我们公开怀疑上司的判断,质疑上司的行动;我们挑战规则,忽视指令;我们忘了一点,就算上司不能保持永远正确,但最起码他永远是你的上司。
许多年前,我有机会观察到一个CLMS列表中的典型例子。案例是关于一个购物中心市场部经理的。相对而言,在她工作的购物中心,她算是个新人,才工作了一年。她得向一个她觉得效率极其低下的总经理报告。在短暂的任期内,她取得了一个又一个的成功,获得了一次又一次升迁,得到了一次又一次的表彰。所有的客户都很喜欢她,并且似乎总公司的人也很看好她。表面上看,她没有一丝错误。
簇拥在这些成功的业绩,同事的赞美,还有总公司的表彰之中,她开始公开表示自己对上司的轻蔑和不屑。她开始缺席重要的管理会议,给总经理发电子邮件,公开质疑他的决定,同时还把邮件抄送给总公司的人。
后来,她不再受邀参加高层管理会议;还有,某个副总裁悄悄把她踢出了他的电子信箱地址簿,这位副总裁常常与地址簿里的人互通开玩笑的邮件。这时候,她开始觉得事情有点问题了。就在她工作差两星期就满一年的时候,炸弹终于爆炸了。总经理拿着一个空纸盒进了她的办公室,坐到她的办公桌旁,开口简单地说:“你被开除了。把你的办公桌收拾干净。如果你希望就这件事谈一谈,可以到我的办公室去,我会在办公室里。”
几分钟后,在她把自己的东西收拾干净之后,她走进了总经理办公室,发现他正和以前经常给自己发搞笑邮件的副总裁一起坐着。“他们说我不是一个有团队精神的人,”她随后告诉我,“他们手里有一整张单子,列着我这几个月里说过的傻话,做过的傻事。我站在那里,哑口无言,意识到自己自编自演了自己失业这一出。”
很多年过去了,她现在能够回顾她曾干过的事,还可以拿这些事开开自己的玩笑。她甚至还成功地和以前的总经理和解了。他们两个人在另外一个购物中心又当上了同事。这一回两人的关系可好多了。
以下是五种你应该试着避免的CLM。
CLM 1:公开场合的下不了台
尽管私下里,对于魔鬼上司,我们可以爱怎么想就怎么想。但是在公众场合,我们必须保留游戏的体面。如果你对上司作出的某一个决定十分的不满意,或者完全不同意他说的某些话,去和他私下里讨论。绝对不要把事情公开化,否则这会使你吃不了兜着走的。
我记得有一次培训课后,某个经理曾经告诉过我,他信奉一种合作性的管理方式。
他的一个员工正好站在能听见他说话的范围里,那人回嘴说:“那是当然的了。如果事情发展得好,你就可以把所有成绩都归功于自己!”这很显然是经理和员工之间的争论内容,但是因为那个下属把这事公开化了,还在我面前提起了这事,这就使得那个经理感到十分尴尬。那个经理瞪了他的员工一眼,那一眼可真可怕。我朝他们笑笑,与此同时,我对自己说:“CLM。”
除非万不得已,在别人面前给你的上司更正错误之举很不明智。举个例子说,以下是一个谈话的节选,内容是从前我与一个金融公司总裁的总裁,还有他的执行助理的对话。总裁想为我介绍一下他公司的总体概况,以及该公司正在面临的一些挑战。而几乎在牵涉到所有相关具体事实时,他的执行助理都会很积极地跳出来提醒他,。
总裁:我们公司有大概五百名员工。
助理:是五百八十五个。
总裁:从1972年起,本公司就开始营业了。
助理:实际上,是1970年。
总裁:最近几年里,公司发展得很快,总的来说,士气很高。
助理:不一定。这家公司压力很大。
总裁:我们今年引进了很多新产品。
助理:九种。没有去年多。
这样的情况持续了半个钟头,直到总裁起身站着说:“肖恩,我们能不能以后接着谈?比如说,礼拜四午饭后?罗斯,我能不能在办公室里和你谈谈?”从此之后,我再也没见过那个执行助理。
为什么这些更正使他这么恼火?那是因为它们对于谈话来说,实质上无关紧要。如果在公开场合,你感到必须要纠正你的上司,那么最好首先问问你自己:“这纠正有多重要?”还有“我的上司会乐意接受更正吗?”

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