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第十九章 决策管理

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—鼓起勇气面对未知        在处理身边的琐事时,我们容易固执己见,不肯随波逐流;但在面对重大决策时,却容易顺应潮流。  —约翰·索尔(JohnR.Saul)    决策的意义    生活中到处都是目标冲突。人们的行为充满了矛盾、不确定性和不一致性。我们经常会面对种种吸引人的选择,作出后果无法预料的决定……所有的主管都曾面临过这种进退两难的境地:选择集权式组织还是分散式组织,全球化还是本地化,大而全还是小而精,寻求代理商还是自己培养业务员,缓慢蜕变还是迅速变革,在国内还是国外生产,竞争还是合作,联盟还是独立?  但是,矛盾也让人们的行为条件变得更优越,矛盾的本质就是自由。由于矛盾的存在,情况随时会改变,达成目标可能会有多种路径,有时候还会有互相竞争的目标可供选择。在这种竞争环境中,管理阶层知道,他们不能放弃任何一个选择,必须每天寻找新的平衡,依据新的条件作出决定。这就是所谓的“决策”—放眼未知的未来,确定行动的方向。斯沃琪(Swatch)前CEO弗里茨·阿曼(FritzAmmann)曾说过:“管理阶层作决策的时间,通常和决策内容的规模与重要性成反比。”决策并不是要你接受某事,而是有意识地使你倾向于某一方。  决策的前提就是不确定性。如果你相信自己,对自己的分析能力没有任何怀疑,你也就不会怀疑自己的选择。而后,你就会对行为的结果做一个大致的估算,并确定该如何实施。解决问题的过程对你来说也许易如反掌,但这并不是决策。只有当情况模糊不定、方向不明,而且你对所有的备选方案都充满疑惑时,你所做的决定才叫决策。决策需要耗费精力,因为每一种方案看起来都很合理,你不是在对错之间做出选择,而是在“硬币的正反面之间”做出选择。做决策时,你肯定会受到来自决策相反方的阻力。那些想逃避阻力的人,我们称之为“决策的弱者”。在很多企业里,人们总是设法逃避做决策,因为做出错误决策的后果,往往比不做决策的后果严重得多。    最好的主管是多余的主管    决策过程其实就是你选择正确方案的过程:“虽然我们决定这样做了,但情况很可能向另外一个方向发展。”哪种方案比较好呢?事实上,你根本无从得知,因为你必须放弃其他选择,而它们所导致的结果你是无法知道的;而且,事情的结果只有在做出选择后才能看到。这种情况在职业生涯的选择上也表现得很明显:进了某家公司后,才知道这家公司到底好不好。严格意义上讲,决策就是在你无法决策的情况下所做出的选择。    人们通常要等到时候才知道,什么是最好的选择。    有些公司的企业文化是开放与自由的,他们崇尚试验,允许员工尝试错误,尊重员工的差别或偶然选择。他们认为,结果越多样化,计划就越成功:“只有不断尝试各种方案,然后才能找出最有用的。”  矛盾和决策的压力,是管理阶层存在的外部先决条件。他们必须在没有掌握足够信息的情况下做出决策;否则,超级计算机也可以作企业的执行官了。管理阶层必须在难以取舍的选项之间取得妥协—想要行动,就必须排除其他的可能性。  如果将这种不确定性个人化,让个人陷于矛盾中,你就会感到压力重重。所以,许多主管就要求公司给予明确的方针,甚至是详细的办法。不过,这种做法的代价就是牺牲了个人特质,破坏了自由和领导存在的外部条件。这也是对等级制度的过分要求,它们必须保证一些不可决策事件的可决策性。  如果想让某个决策面面兼顾,不至于受到太大的阻力,就必须在决策之前建立通畅的沟通渠道。这种做法见效很慢,但无疑是很明智的。不过,这种做法并非处处适用,有时候处于紧急状况,就必须马上做出决策。当然,决策越快,风险就越高。管理人员必须决定在什么情况下,什么样的选择是合适的。但是,很多管理阶层更相信自己的判断,更愿意采用自上而下的决策过程,不愿意和员工合作,这时,沟通过程就没有作用了。如果他们和员工能密切沟通的话,员工们就会支持这些依情况而定的计划—关键在于信任。  我们不仅需要圆形的会议桌,还需要刚正不阿的决策态度。特别是在面对危机的时候,受员工重视的等级决策模式,还是扮演着重要角色:如果员工无法达成统一,管理人员的决策能力就要派上用场,这也是他们的任务。检验管理人员能力最好的办法是:看看当主管不在时,员工们的绩效如何。最好的主管就是“多余”的主管。    次要秩序管理    如果我们注意到决策结果的滞后作用和副作用时,就会发现领导的复杂性要远远超出我们当初的想像。有时候,决策的副作用(次要秩序)和决策结果(主要秩序)影响力一样,甚至比决策结果还要大。决策通常只侧重解决短期困境,但其副作用可能是长期的,这样的例子不胜枚举:很多希腊城市里房子的墙很脏,很难看,那是因为,清扫墙需要交税;墨西哥市政府为了减轻市中心的空气污染问题,规定某些汽车只能在单数日进市区,另一些汽车只能在双数日进市区,结果,短期内汽车数目就增加了好几倍;有些银行用账号表示新增顾客的数量,结果导致数量激增,产生大量的行政费用;某石油公司为了节省全球分公司开会的旅费,积极采用视频会议,结果那些从未谋面的人变成了朋友,为了保持友谊,他们制造各种见面机会,结果反而提高了公司的旅费开支;某位销售主管,为了某种产品的促销,提出了让经销商分红的建议,结果公司的另一种产品无人问津。  就像改变员工的行为模式一样,一种改变会使另一种改变成为必要。其实这是多此一举,管理人员就为了显示自己可以掌握一切—就像有人在高速公路上开快车,他们总是抱怨别人开得太慢了,其实他们忘了,是因为自己开得太快了,所以才觉得别人开得慢。管理人员经常对员工们抱怨:“改变!”其实,他们自己没看到,正因为主管的言行,下级才丧失了改变的兴趣,因为他们对主管的话产生了逆反心理。所以,决策次要秩序本身就是另一个问题的开始。  如果把目标协定和奖金制度挂钩,就减少了达成协定以外目标的可能性。为了达成另外的目标,你就必须用新的奖金制度与之挂钩,这只会造成员工对奖金制度的依赖性;同时,这种做法还忽略了副作用的存在,强大的副作用很可能会危及到原来的成果,使问题更严重。因为副作用一般会延后发生,而且也容易脱离原来的路线,其严重性就很容易被低估。很少有企业对现行措施可能带来的副作用采取防范措施,他们只注意短期内的成功;而且,防范可能发生的问题也确实很难。就像有人所说的:“不能被测量的事物就无法被管理。”企业顾问也是一样,他们解决主要问题,而后解决由主要问题所衍生出来的次要问题。  管理次要问题,需要企业中有一个复杂的、非线性和动态的体系与之相对应。我们知道,任何一个解决问题的做法,都会产生新问题或增加复杂程度,我们必须尽量估算由此可能产生的后果。也许,你会采取“干脆不解决”的办法来解决问题,因为解决副作用的行动实在太大了。不做决策也是一种决策方法,并且不失为一种好方法。由于手头的信息太少,又缺乏有说服力的观点,所以我们经常面对无法分析的局面。面对复杂情况,你可能会害怕或手足无措,不过,无论如何,你要鼓起勇气,因为这是一个决策的时刻。

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