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三环相扣,拯救危机(2)

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处理危机
危机是必然存在的,有的危机可以通过防范而阻止其发生,而有的危机即使知道其存在还是要发生,还有的危机是在没有察觉的情况下发生。不是所有的危机都可通过防范制止,所以企业还要做好处理危机的准备,在危机真正到来时尽可能降低其损失。处理危机的措施一般分两类:一类是危机发生初期的应急措施;另一类是危机发生中后期的解决措施。这两类措施都有一定的参考方法,但是危机具有突发性、紧迫性,企业更应随机应变采取最有效的措施。
危机发生初期是最紧张的时期,其损失和影响扩散的速度最快,所以企业必须时刻关注,及时处理,采取应急措施。危机一般是突发事件,当企业知道危机发生后,应该沉着冷静,立即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划,应该立即启动;如果企业没有应变计划,要么选择最常规的处理方法,要么根据情况特殊处理,总之,企业的目的是及时控制危机扩大。如果没有危机管理小组的企业,还应先成立危机处理小组,分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表,大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标,时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面:一方面是控制影响;另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制,最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一,控制影响。企业应及时阅读相关报道,了解媒体对危机的看法,并要大致列出回应媒体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道,企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面是希望找到新闻热点;另一方面又趋于替弱者说话,很容易站在企业的对立面。受害者受到损失感到不满,会借助各种渠道宣传自己的受害经历,成为媒体关心的焦点。竞争对手则希望扩大危机的影响,削弱企业的竞争优势,会暗中支持媒体的声讨活动。各方面情况对企业都非常不利,企业要尽快地通过媒体与大众沟通。首先,企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人,代表公司传递信息。发言人可以是公司的高层人员,也可以是对危机最了解的人,但发言人必须有沟通能力,态度诚恳,能在短时间内让人产生信任感。其次,召开新闻发布会或记者招待会,或者直接通过媒体进行公告。讲明补救措施,让受害者安心,尽可能稳住受害者,最好能取得受害者的谅解。公开事件原委,澄清事实真相,引导舆论,让公众消除疑虑。
第二,控制损失。危机带来的损失是多方面的,尽可能切断一切损失扩大的途径。损失可能涉及到企业、消费者、公众,如果相互的损失有冲突,企业应该先控制消费者和公众的损失。最常见的危机是产品质量问题,如果是这方面的危机,企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品。库存的不合格产品要集中,市场上还没销售出去的不合格产品要收回,已经到用户手中的不合格产品要追回。在控制损失时,企业应从长远角度考虑,尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后,紧张感降低,主要是进行一些例行的工作,此时企业可将重点放在解决措施上。解决措施不同于应急措施,不是为了控制事态,而是要真正地解决问题。一方面要实实在在地把已出现的危机处理好;另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以下几种解决措施:
第一,补偿受害者损失。如果是由于公司的问题损害了他人利益,企业必须承担责任,给予补偿。从道德上讲,企业有补偿的社会责任;从自身利益上讲,这是解决问题的关键。在外界看来,受害者是事件的起点,也是事件的终点。事件因受害者遭受损失引起,媒体会自始自终地关注受害者,受害者自然成为事件的焦点。只有当受害者基本满意后,事件才算出现转机,媒体才会转移视线。让受害者基本满意,是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二,通过法律调控危机。法律是公正严明的,通过法律解决问题,可以让公众心服口服。特别是当一些纠纷不完全是企业责任时,法律手段还可保护企业。当一些事件难以平息时,法律裁决也可以终止事件。利用法律手段处理危机,是根据事实和法律规定处理问题,可以较公正地结束整个事件。
第三,利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时,利用权威人士或权威机关的言论,可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置,企业的言论很难得到重视,即使陈述简单的事实,也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候,权威人士和权威机构的发言极为重要,可以很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人,权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等,只要是公众信任的对象,他们的意见易被接纳。
第四,公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意,说明原因和防止措施才能使公众真正满意。危机的背后总有原因,如果不说明,社会上就会流行各种不利企业的说法。企业自己说不出令人信服的原因,就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时,要开展调查,寻找事件的原因。如果是企业的责任,要向公众道歉、给予补偿,并保证不再犯类似错误;如果不是企业的责任,更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相,也要及时公开调查的进展情况,澄清没有根据的谣言,让公众相信企业决不会就此作罢,会继续追查,杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说,百年企业都遭遇过各种各样的危机,但他们都顺利地处理了各类危机。在具体的处理措施上,百年企业没有什么共性可言,因为危机本来就是突发事件,只能具体问题具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机,必须找出事件真相,必须与公众沟通。从百年企业处理危机的案例中,可以得到很多启示,但这绝对不是解决问题的范本。解决危机的成败,最终是要看企业本身。

美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业,在国际健康事业领域位居世界前列。强生公司主打产品之一“泰诺”,是治疗头痛的止痛胶囊,可为公司带来45亿美元的年销售额,但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月,芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起,随后被传为有2000人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌,94%的服药者声称绝不再服用此药,医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策,媒体尚未大肆报道,强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成立了危机管理委员会,并以闪电般的速度出台了四个重要决策:第一,在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊,投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售;第二,开放消息,真诚地与媒体沟通,无论消息对企业有利还是不利,均保证传播真实的消息;第三,积极配合美国医药管理局的调查,在5天内完成对收回胶囊的抽查,并向公众公布检查结果;第四,以美国政府公布的新的药品包装规定为契机,为泰诺止痛药设计防污染的新式包装,准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中,仅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因,是有人通过贿赂,在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年11月,约翰逊公司举行大规模的记者招待会,宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”,泰诺止痛胶囊启用防污染新包装,并公开播放了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间,泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,这是强生公司处理危机的原则,强生公司自己总结这次危机管理有三点经验:一、迅速收回受污染的产品;二、向消费者开诚布公地解释问题;三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时,一直保持诚恳态度,树立了具有社会责任感的公司形象。美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危机管理,美国公关协会授予强生公司最高奖项。

无论企业采取什么样的措施处理危机,重要的是:坦诚相对,切忌文过饰非;追根溯源,切忌饮鸩止渴;大胆面对,切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段,杜绝危机才是根本目的。

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