茅、五、剑等老名酒涨价后，劲酒也坐不住了。
11月24日，劲牌保健酒业老总王楠波飞到了成都。当地某媒体报道说，“六朵金花”都涨价了(其实《新食品》在此之前早有报道)。王楠波在走访经销商时看到了这则报道。恰在这时，劲牌有限公司董事长兼总裁吴少勋给他打来电话，要他判断劲酒涨不涨价。
11月25日，王楠波给我来电，说要见我，“有事要和我交流”。
见面后刚一落座，王楠波就说，起初我以为“这次涨价只是个别行为，并延续以往的规律，12月前后涨价，春节之后再回落到原来水平。现在来看，茅、五、剑涨价直接推动了名酒系列在短期内达成了价格同盟，很明显与以往不同”。
现在需要他作出决策：劲酒涨不涨价?他征求我的意见。我没有急于回答，而是问了几个问题——在没有搞清问题的情况下就武断地下结论，不是我应有的态度。
※ 我的问题是：
第一，劲酒涨价要达到什么目标?是提升销量还是品牌无形资产?
我认为，自己没有明确目标的事不要做。“此次涨价的名酒，都有明显的战略目标，而且各不相同”，我分析了茅台、五粮液、剑南春、汾酒、泸州老窖、郎酒、全兴、酒鬼涨价的原因和意图。
第二，如果涨价，劲酒会拿哪一款或几款产品涨?它(们)占到劲酒全年销售收入的多少?
茅台集团当时已经涨价的是“53°普通装茅台酒”，计划涨价的是“茅台年份酒”；全兴集团涨价的是“52°精制全兴大曲”；五粮液则是全面涨价——39°和52°总计四款全部涨了。
王楠波说，35°小方瓶(125毫升)劲酒在此之前已经提过三次供货价：最早从79.6元/件涨到了84元/件，之后又涨到了87元/件，此后又涨到了90元/件。“2003年5月18日渠道商涨了一次”。“前三次提价都是成功的”。35°小方瓶劲酒终端价在6元/瓶左右，平摊到每瓶酒实际上只涨了几毛钱。“劲酒全年销售收入的80%都来自这款产品。”
※ 这个时候，我的问题又来了
在6~10元/瓶(注意：是指同等容量)这个价格区间，劲酒是不是“第一领导者”?(实际上这不仅是解决“涨不涨”的问题，同时还是解决“涨多少”的问题。)
如果是，劲酒涨价幅度就可以大胆一点；如果不是，就“微调”。
道理很简单，如果在此价格区间是第一领导者，劲酒涨价就能继续保持这一比较优势，并有效地防范潜在竞争品采取贴近战术，同时把既有竞争品压在其之下，为自己设置一道永远没人逾越的价格防线。此外，还会给劲酒忠诚消费者留下“劲酒有理由也应该卖到这个价格”的印象。(实际上五粮液和茅台就是200~500元价格区间的绝对领导者，“水井坊”在当前则是500元以上价格区间的领导者。)而战略要义也凸显出来：此次涨价为以后的涨价作好铺垫，久而久之，使消费者“习惯性”地接受劲酒涨价行为，此其一；其二，避免走汾酒、全兴的老路，从一开始就重视品牌无形资产的建设，不要等到错过几次机会了再来提价，再来搞所谓的“品牌价值回归”，那时可能已经没有机会了。
如果在上述价格区间，还有5元、6元、7元、8元等众多竞争品，也就是价格与劲酒“挨”得很近，劲酒涨价幅度就应小一点。因为在众多价格差距不是很大的竞争品中，涨几毛对消费者来说是不敏感的。
对茅、五、剑的忠诚消费群来说，涨20~60元他们是不会有多大抵触情绪的；同样，对劲酒的忠诚消费者来说，涨几毛或几元也不会有多大的不良反应。对于冲动性购买者来说，他们对劲酒的销售贡献是有限的，主要贡献还是来自忠诚消费者。如果涨价导致流失了一部分(潜在)冲动性消费者，从长远来看，损失并不大。
另外要把握好三点：
第一，商超和餐饮的涨价幅度——说白了，餐饮的涨幅可以大一点。同规格的五粮液，餐饮渠道价格比商超渠道平均高出80元。“决胜总在决战前”。解决了此问题，劲酒涨价就成功了一半。
第二，劲酒必须在条件成熟情况下推出、培育新的主导产品或升级换代产品。拳头产品不能贪多，但一个(38°／125毫升小方瓶劲酒)显然不能充分支撑产品生态链。而且，推出的这个新品在价格上应该定位在中高档，避免走沱牌的老路——一个消费税就让它不堪重负，直至卖给“德隆”。必须防患于未然——谁知道以后的产业环境会发生怎样的变化?要在环境变化之前就做好准备。
第三，“劲酒要让全国的老百姓都喝得起”，这是一个宏伟目标，可能当前地、县、乡镇消费者占了劲酒很大比例，但大中城市消费者无疑也在增加，针对这两个不同的阶层，是否应该有不同的产品?进一步细分，即使是在大中城市，针对送礼、小康人群，是否也应推出适合他们的产品?这样细分下来，我们会很清楚地看到，劲酒的主导产品应该有两个——一个针对乡镇、农村，一个面向大中城市，而在这个主导产品之上还有个副主导产品，即面向送礼、小康或中高收入人群。
王楠波说，前几次“我们都是在淡季调的价。这时候调价经销商不会有反感、抵触情绪。经销商对劲酒至关重要。成都换了两次经销商，换一次市场就要动荡一次。好在终端网点控制在劲酒手中，没有出现大的失误”。
王楠波认为，涨不涨价要预测经销商和消费者会有啥反应，“要对消费者负责”。
我说：“我知道劲酒是个负责任的企业，但是如果仅从消费者角度考虑，价格永远都涨不起来。这次涨价的名酒中，有哪个考虑了消费者?如果为消费者多想一想，某些名酒就不会涨那么多。”
王楠波点头默许。他告诉我：“在劲酒消费者中，三次返单的占到60%，四次返单的占到40%。而且，消费层面还在扩大，市场深度也在拓展。增长幅度处于逐年上升趋势。我们不会像白酒厂家大起大落，温火慢炖对市场覆盖和深度分销是最有效的，也是最持久的。”
了解劲酒的人都知道，它从来就不相信“做市场就是坐飞机”，不是比谁飞得高，而是看谁飞得远。
为了建立市场信息系统，劲酒从“气温数据库”等基本的信息系统做起。“比如厂家每天出货量、经销商每天出货量以及出货流向、同比增长还是下降等等。我们希望建立一个完善的劲酒数据库。”很显然，建立这样一个数据库和信息系统，对企业决策有着非常重要的意义。
阎爱杰说，有些企业总是花很大的精力和代价处理决策失误带来的麻烦，而不愿把时间和精力花在正确的决策上。劲酒也许是个例外。
※ 补记：劲酒“全线上涨”
11月25日我和王楠波见面后，第二天他即飞回武汉。此后我很关心劲酒涨没涨价。手头一堆“烂事”总算忙完了，12月12日，我给王楠波去了个电话，他在电话中说：“回去后第三天(11月29日左右)我们就作了涨价的决定。35°劲酒(125毫升、238毫升和500毫升)系列都涨价了，每件涨了3元。”他说：“那天听了你的两个建议，我很兴奋。”听得出，我的建议从某种程度上让王楠波作出了涨价的决定。
12月14日，王楠波给我发来“预祝圣诞快乐”的短信。在短信中，他“祝福我前途无量，身体永远健康”。我看了颇为感动。
2003年11月于成都
背景说明
和劲酒的接触，实际上从2002年底就开始了，但是一直“只闻其声，未见其人”。2003年3月成都糖酒会期间，我和王楠波第一次见面；4月中旬我出差大冶，在劲牌公司呆了两天。正是“非典”高发期，大冶几乎“全城戒严”，劲牌公司也不例外。每天早上，在公司门口，排起队的员工只有喝了公司提供的用来消炎的中药才能进入厂区。4月26日早上，当我也享受了这种“待遇”后，我发现吴少勋也在队伍里，就和他简单聊了两句。
王楠波说，等“非典”过了，你可以专门来采访吴总。
劲牌公司总监(总经理)级别的高管有八个，除了执行总裁外，我都面见了。其中，给我印象最深的有三位：一个是王楠波，一个是劲牌皇宫酒业公司销售总监徐汉洲(2004年3月老徐“空降”到了北京东盛集团)，一个是劲牌保健酒业公司销售总监李清安。另外，主要中层管理人员比如行销策划部经理覃文钊等等，给我印象也较深。
总的感觉，这是一支年轻有为的团队。从中可以看出吴少勋的选人、用人之道——大胆启用新人。仅在这一点上，大多民营酒厂恐怕还无人能出其右。