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危机管理

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危机管理
■ 什么是危机管理?
“危机管理”这个词是罗伯特·麦克纳马拉(Robert Macnamara)在古巴导弹危机时首创的,他说“再也没有什么叫作战略的东西了,只有危机管理。”
危机管理这个词在外交界使用最为普遍,但是它也存在于各类型的组织中。外部或内部事件的压力常常迫使管理层要作出紧急的决策,危机是指一个转折点或一个危险的悬而不决的时刻,而在这样一个变动的时代里,转折点和危急时刻总是与我们同在的。
危机管理可以被定义为:
“处理一个有压力的情况的过程。处理的方式包括计划、组织、指导、控制等一系列相关的操作,并且包括引导负责人的决策制定过程,帮助他们对组织面临的问题作出迅速但不仓促的解决。”
■ 危机发生的原因
危机既可能是人为造成的,也可能由自然灾害引起——火灾、洪水,地震等。如果人是危机的根源,他们可能是从外部蓄意打击组织,也可能是其采取的行动间接地给组织制造了麻烦。从内部看,危机可能是由于人们刻意要把自己的观点强加于人造成的,也可能是一些大的判断失误,或是数次错误的累积导致的。
危机并不总是突发的、不可预测的事件,它有时是可以预计到的。像麦克纳马拉那样完全否认战略的作用有些太极端了。
在理想状态下,危机不会发生。你知道你的目的地,并会设法最终到达那儿,最多只会在途中有小小的偏差。在理想状态下你还可以预测到所有的问题,并作出相应的计划将它们处理妥当。现实生活中当然并非如此,墨菲定律在这里再一次灵验了——任何事只要可能出错,它就必然出错。
危机可能看上去来得太突然,但这并不意味着它们一定就不可预测。在危机之前通常会有一些警报信号预示着灾难即将来临,哪怕是火山爆发也有可能被预测到。
还有一种现象可以被称之为“危机滑坡”,一系列事件渐渐地不引人注意地发生了,但又是无法避免的。雨越下越大,一条泛滥的河流和另一条同样泛滥的河流会合了,这时压力增大,这股力量渐渐地变得不可抵抗,最终导致大坝决口。危机管理过程自然应当在观察到不寻常的大雨时就开始。但是人为的错误常常导致大堤的崩溃。
沿着斜城缓慢地下滑,直至危机爆发,这样情况也可能发生,但不是由于人为的错误,而是由于人的刚愎自用。如果能运用危机管理技术估计到潜在的危险状况,将各方人士在合适的时机集中到一起,讨论如何在问题变得危急之前就将之解决,就有可能避免由刚愎自用带来的悲剧结果。这种情况大到国际小到组织内都发生。在古巴事件之前,肯尼迪总统就已经知道60件几乎是核灾难的事,包括两枚装有核弹头的导弹的发射。他采取步骤加强美国的应变防御系统,还不断同苏联交换意见。但是,福克兰岛危机就完全是英国的悲剧,他既没理解阿根廷人对马尔维纳斯群岛的强烈感情,也没有意识到加尔铁里(Galtieri)倾向于开战。
■ 管理危机
在管理活动中各种危机都可能发生:一起恶意兼并案;汇率的崩溃;有灾难性副作用的药不小心投放到市场中去了;市场上突然出现 竞争产品并一举打响;一项创新使现有产品过时;一起突然的大罢工;一个不诚实的高级经理使公司上了头版头条;一场大火或一次洪水;一个关键经理投靠了竞争对手;等等,不胜枚举。
托尔斯泰是这样描述婚姻的:“幸福的家庭都是一样的,而不幸的家庭各有各的不幸。”危机也是如此,每一起危机都是独一无二的,必须区别对待它们。但是,确有一些行为类型适用于所有危机的情况,也有一些普遍原则在有关协商或冲突的危机中可以运用。还有一些危机管理技巧普遍适用于许多情形,但也要根据具体情况灵活运用。
■ 危机管理行为
在危机中最重要的是保持冷静。正如吉卜林(Kipling)所写的:“如果你能保持冷静,当你周围所有人
都已失去清醒,并且将你责备……
你的头脑就是这世上的全部
更重要的是——你将成为一个男子汉,我的孩子。”这一方法的最佳支持者是哈罗德·麦克米兰(Harold Macmillan),他在伦敦机场就其内阁中的一场危机讲道:“我认为最好的方法是先解决这些小的地方性问题,然后将眼光放到长远的国民财富问题上去。但是另一位总理詹姆斯·卡拉汉(James Callaghan)说得就过火一些了,“危机,什么危机?”
发言人当然要给公众一个冷静的印象,亨利·基辛格将其全部外交生涯花在了危机管理上,他曾说过:“下周不可能再有危机了,我的日程安排已经全满了。”管理者也应做到同样的冷静。
处理危机的技巧之一就是,保持周围人的信心,让他们知道你在想办法。类似麦克米兰而不是卡拉汉的漫不经心就是一个办法,另一个办法是精心造成这样一种印象,那就是你很轻松,没将此事挂在心上,但事实上你其实正在全速运作。好的危机管理者,当问题从四面八方涌来、人和纸片满天飞、三部电话同时铃声大作的时候,还能间或靠在椅背上,啜饮一杯咖啡,就昨晚的足球比赛发发议论。然后以充沛的精力重新开始工作。罗伯特·汤森在《组织进阶》中将此行为描述得很好:“在时间的分配上既要有进攻也要有撤退,即要有时间沉思,又要有时间不屑一顾。”
汤姆·伍尔夫(Tom Wolfe)在一本书中描述了查克·耶格尔(Chucf Yeager)(首次突破声速的人)是如何影响飞行员危机管理模式的。他写道:在美国常常坐飞机旅行的人很快就会了解飞行员的声音……通过内部通话装置传来……语调有一些慢,较为朴实,有一种类似快到家的镇定,这一切夸张到以致于都具有讽刺意味了(但是!—这只是安慰)……这个声音告诉你,由于飞机在雷电中飞行,将会上下翻滚,幅度高达一千英尺,你要检查一下座位上的安全带是否系好,因为“可能会有一点儿晃。”
■ 协商的情况
危机包括兼并、企业关系、法律争端和其他问题,这些时候往往是紧要关头,因为双方有着极端不同的观点,常常需要协商。在第40章中介绍的正规的谈判技巧在这里可以应用,但一般都是加速进行的。
在紧张的情况下,可能要采取特殊的策略。比如“特罗洛普”策略,它指接受一个其实并未收到的提议,以诱使对方接受既成事实。特罗洛普(Trollope)是一个作家的名字,他笔下的女主角将紧握一下男主人公的手解释为提婚,并成功地使这个解释获得了承认。在古巴导弹危机中这一策略得到了应用:在同赫鲁晓夫的沟通中出现了含混的情况,赫鲁晓夫写了两封信,一封信对美国的干涉表示愤怒,另一封信则用了缓和的甚至屈服的口气,说不清这两封信到底哪封先写哪封后写,这更加深了混乱,先收到的是口气像鸽子的那封信,后收到的是口气像鹰的那一封,美国的决策(特罗洛普策略)是将口气缓和的那封信当作真实的情况,忽视口气强硬的那封,而其实口气强硬的这封写在后,可能代表了苏联的最终态度。正是这个对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效,它给你更多的活动空间、更大的范围去改变战术。
■ 什么时候开始战斗
在危机中,决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可以一直推行危险政策直到安全的极限,也可以实行渐近的缓和政策,但是都不要太极端,因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪:“如果人们不明智的话,在最后的分析中他们将会发生冲突,像瞎眼的鼹鼠,然后就会开始互相攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹(Clausewitz)曾说过:“战争不是别的东西,它是政治的延续,是政治和其他手段的混合,你通常要等待,直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策,如果你的理解力很高,你就可以先发制人,危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略,然后据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的:“在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人。”换句话说,你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软,但是在近期他们肯定会奋勇出击,因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么,但是一系列的失败则会削弱你的机会,不管你的动机有多么公正,你的战略有多么出色。
托马斯·谢林(Thomas Schelling)是有关危机管理的一位杰出的评论家,他对是打还是逃决策作出过如下评论:有争议的不是该方式当时正确与否,而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号,人们就此了解到这个人是可以屈服的;经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象:这个人就是这样的;有计划地忍让到一定限度,然后说‘够了’,这种作法将成功地证实一味地固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机管理,但是不管发生了什么情况,所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上,尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了,那么如谢林所言,你要当心你是否误解或低估了对手,要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可能性。
如果你决定去战斗了,要记住对圣·奥古斯丁(St Augustine)和圣·托马斯·阿奎纳(St Thomas Aquinas)的有关什么是正义战争的箴言:1.有正义的理由。
2.有正确的意图。
3.有成功的合理机会。
4.如果成功了,情况要比不采取行动时好。
5.力量的运用(或恐吓的程度)要和所寻求的目标(或所要压制的邪恶)成比例。
6.其意图要不伤害非战斗者,或至少有这样一个合理的表示。
■ 危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔(Coral Bell)写道:“回顾一下战后的危机历史,你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智,根据直觉或性情行动,而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大的陷阱,不仅在工商业中,在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的行为需要的东西很简单,在压力之下他们看也不看就纵身一跃,于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动,把你的手搭在脉上,一旦速度加快——危机开始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考,去考虑应急计划并使它们生效。
但是如果不管你怎样努力,还是面临危机,以下就是你可以采取的十个步骤:1.尽可能冷静地靠在椅背上,估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分析和思考一遍问题,以建立起这些概念:·到底在发生着什么?
·为什么会发生这些情况?
·如果不采取措施还会发生些什么情况?
·你的行动必须多快才能阻止进一步的损失?
·还有谁与此事相关?
·还有谁可能将与此事相关?
·你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持,对人的影响力等。2.起草初始行动计划——一步一步地进行,还要准备其他的应急计划以备不测。
3.建立起一个危机管理团队来应付当前的情况,分配给他们职责、任务和行动权限(你可能要给一些人随机应变的权力)。
4.建立一个危机管理中心(设在你的办公室,或董事会办公室)。
5.建立起良好的沟通体系,你可以通过它了解到最新进展,也可以将你的指示传达到每一个团队成员,传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
6.“清障”,这是建立在电子系统的原理之上的概念,指当负荷超载时抛弃部分负荷,在这里指撇开所有不重要的问题,越快越好。
7.将一些问题降到非危机程度,可以不必十万火急地处理它们。
8.准备详细的计划,包括:·行动时间——现在行动或是稍后行动;
·冷静期的范围;
·长期的解决办法,要作好充足准备,在合适的时机实施;
·应急计划,用以处理新变化和突发事件。9.持续监督实际进展,确保你能很快得到需要的信息,以便迅速作出反应,而不是惊慌失措。
10.持续评价你的行动和反应,及时修改计划,灵活地采取更正措施。
■ 危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的,他们能够敏捷地作出反应,但是他们最大的本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何一个步骤:·定义当前形势;
·明确目标;
·建立假设;
·收集事实;
·分析事实;
·考虑可能的行动方案;
·评价可能的行动方案;
·决策并执行情况;
·监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤,利用自己的经验和智慧,同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间,但是像所有优秀的管理者一样,他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍,鼓励大家努力,用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后,也是最重要的一点,他们始终保持冷静,不惊慌,做事不过火,不丧失头脑。事实上,他们精心地放慢速度,给人们一个印象,那就是所有的事情都在其掌握之中,一切都在按计划进行。
总的说来,危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可能会分泌加快,但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时,他们就是好的危机管理者。

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