了解“什么是我们现在就能干好的”这个问题，其实也不那么简单，首先得把对外国人的迷信给破了，很多人被洋人打怕了，不自信，这种心理往往只有逼着你去破，才可能办到。奇瑞怎么走到这一步的？这还得从他们一开始的教训谈起，通过这个教训，一下子就破了对外国人的迷信。
奇瑞从英国进口了一条福特的二手生产线后，为了安全起见，采用了交钥匙工程，就是外国人把这条线拆了，然后运过来再装上，再调好交给奇瑞。奇瑞当时非常相信外国人，认为他们是非常熟悉这条生产线的一群人。但是，在做的过程当中，发现这些外国人并不像想象的那么能干，他们对这个东西并不是很了解。而且也不像想象的那么厚道，合同签完以后他反悔了，他说这个我们肯定做不下来，你必须给我加多少多少钱。这些外国人也不是很勤奋，上午一杯咖啡，下午一杯咖啡，中午还要晒太阳，晚上还要唱歌、跳舞去。奇瑞说，我们一块干吧。他说不能干，你们的人水平不行，干了我们不负责任。后来看到太慢了，什么都不行，这么耗下去是非常危险的一件事。离掉外国人行吗？围绕这个问题，奇瑞跟市里面一些主要领导开了三个晚上的会，最后还是决定让他们在十二个小时内滚蛋。半年之后，第一台发动机一次点火成功，各项指标超过了原定指标。奇瑞把这条发动机生产线的技术水平全部提升了大概十五年，把所有旧的系统全部扔掉，全部换上最新的一代系统。最后，对方交付奇瑞违约款四百万美元，实际上奇瑞花了不到一半的钱，还锻炼了一支队伍。
第二个故事，是有关究竟能不能在很短的期间内学会核心技术的。
奇瑞汽车研究院院长许敏说：“困难的程度非常大，没有办法很好地形容。但是我觉得思路是非常对的，奇瑞的做法跟世界上各大汽车公司做法都不一样，这个是一种非常超常规的一种模式，所以时间上面一定要短。否则的话，市场的竞争是不会容许我们生存下去的”。
奇瑞的第一款发动机研发是委托奥地利的一家设计公司做的，这是世界上著名的技术公司。为了把研发过程学到，奇瑞派了二十多个人在那边工作了一年多，现在还有很多人在那边跟他们肩并肩在做。尽管合同上说可以一起做，但是真正做的时候，对方怕奇瑞把他的技术学去，把奇瑞的人全部锁在一个房间里面，而对方的房间进不去，只能打电话。经过说服，对方同意让学，不过，又说你们的人能力太差，没有办法跟我们一起做。奇瑞要求三个月的考验时间。三个月之后，他们发现奇瑞人确实能力成长得很快，他们还要奇瑞更多的人加入进来。七八个月下来，主要的一款发动机就已经完全出来了。这个过程当中，奇瑞注意做设计指南、数据库之类的积累，白天上班、晚上在家写，终于把设计流程搞明白了。
第三个故事，是有关我们暂时还不能干什么的。
第三个故事，就是关键的关键了。看起来，目前为止奇瑞自身还没有积累起强大的新产品开发能力。但是，现在奇瑞基本上可以做到一年推出三到四个，甚至更多型号新产品，自身没有强大的产品开发能力，但又为什么可以如此快速地推出多个新产品呢？那就是奇瑞的分包技巧，奇瑞认为，自主开发不一定都是自己开发，自己主导开发、整合资源也是自主开发。
奇瑞发现，其实很多东西自己是会的，但是，由于长期以来缺乏整车全流程开发的经验，在项目集成方面是主要弱项。于是，在做项目过程当中，就把不会的东西交给别人做，会的东西自己做，他们管这叫开门造车。
让外国人做项目管理有什么好处呢？
第一，可以学会产品管理技术，主要是流程管理技术；
第二，让外国公司来挑毛病，既可以挑自己的毛病，也可以挑其他外国公司的毛病，便于把好质量关；
第三，外国项目管理公司做的是奇瑞的生意，不好好干就要被解雇。
这样一来，奇瑞就用极小的代价、灵活的方式把自己变成了外国人的老板。
目前，奇瑞的新产品开发基本上是用意大利的造型，用日本的工程设计，然后再让德国公司进行质量把关。这也是一种让国外公司管“两头”，奇瑞自己管“中间”的方式。前面，即汽车市场的流行趋势、汽车造型搞分包；中间，设计分析及样件的试验，由奇瑞自己做，样品、样件的制作，零部件和整车的试验以及工装，奇瑞有能力也必须自己干；最后，外面整体让外国人给做一下项目管理，把好质量关。
当然，当外国人的老板不是奇瑞的最终目的。重要的是，通过一套集中资源的方法，可以极大地提高自己的竞争优势。这样，就不至于被目前强大的众多外国竞争者连根拔走，发展了老半天，最后由老板发展成了打工仔。
不是“走出去”而是“请出去”的国际化
奇瑞2001年自主开发出第一款轿车，并占据2004年我国轿车出口份额的80%左右，也是我国唯一出口汽车的企业。目前，奇瑞的产品已销往中东及东南亚25个国家和地区。2003年与伊朗签约，为伊朗建一个年产5万辆轿车的整车厂，用奇瑞的品牌和散件装车，成为我国第一个到国外去建合资轿车厂的企业。