首页 -> 2007年第2期
渔家坊：颠覆传统的烤鱼模式
作者：子 凡
在Google里搜了很久，也没有搜出“饮食与数码”有关的资料。你很难想象，一家烤鱼店，竟然是一个著名的数码体验中心，里面IBM的笔记本、索尼的数码相机、三星的MP3等时尚数码产品应有尽有。
2005年，北京掀起了吃烤鱼的热潮，一时间北京的烤鱼店遍地开花。但是烤鱼店并没有人们想象中那么丰厚的利润，再加上数百家烤鱼店的残酷竞争，很多烤鱼店都在开业三个月或者不到半年里关门大吉了，于是没有人再敢把投资的目光放在烤鱼店上。
可胆大的人还是有的，渔家坊的出现彻底改变了人们对烤鱼店的认识：陶醉在科技的氛围里吃烤鱼。等烤鱼的时间你可以到体验中心感受一下时下最流行的数码产品；一边吃烤鱼，一边听着三星MP3放出的悠扬音乐，这是一种什么样的感受。
很多商家都把自己的数码产品放到了这家烤鱼店，因为他们相信吃饭时是人们最悠闲的时候，这个时候有更多的心情去接受新的产品。渔家坊烤鱼与数码体验中心的结合，使其摆脱了烤鱼市场的残酷竞争，体验中心的广告收入成为其源源不断的经济来源。
竞争激烈的烤鱼市场
2005年，是重庆烤鱼落户北京市场的一年，也是继水煮鱼之后，在北京掀起的又一个吃鱼新高潮。如果说水煮鱼的二手油以及劣质豆芽使人们在逐渐远离它的话，那么烤鱼鲜嫩的肉、独特的香味光是闻就让人垂涎欲滴。于是，2005年一年，北京一下子冒出了上百家大大小小烤鱼店。渔家坊也诞生于此时。
由于对烤鱼市场过高的估计以及烤鱼的高消费，盲目起家的渔家坊并没有因为烤鱼的流行而赚钱。相反由于烤鱼市场的残酷竞争，渔家坊在开业前三个月还勉强维持盈利，可是随着天气的转暖，吃烤鱼的人越来越少，渔家坊已经只出不进。渔家坊的总经理同时也是IBM(中国)员工的王荣际说，2005年2月到2005年6月，北京大概开了280多家烤鱼店，可是到了2005年8月份的时候，就只剩不到70家。
王荣际说烤鱼店不像其他餐饮店，做这种食品不行还可以转做其他餐饮。烤鱼店独特的设备以及独特的房屋布局让转行变得很不现实。而且北京烤鱼店的特点是“扎堆儿”：盈利好的烤鱼店会持续好多天都座无虚席，为了吃那家的烤鱼人们宁愿排半天的队；而对于那些大家不认可的烤鱼店，简直就是无人问津，连一个顾客都没有。持续的亏损，残酷的竞争让渔家坊面临的唯一选择就是关门大吉。
出生IT行业的王荣际从没有经营过餐饮，看到渔家坊当时的情景，他寝食难安，但又无计可施。有一天他从IBM下班回家，路过了三星MP3的体验中心，当时他看到一个时尚的小伙子，一边吃零食一边体验三星的MP3，小伙子显然很陶醉，美食加音乐可能是很多人的向往吧。王荣际看到这一幕很感动，他突然想为什么不可以在自己的烤鱼店开辟出一个区域来做体验中心?做好一条烤鱼一般需要20分钟，再加上一般来吃烤鱼的顾客都是学历很高的人，与其说让顾客无聊地等20分钟，还不如让顾客体验一下最新的数码科技。于是王荣际就将渔家坊的几张桌子搬掉，把自己买的最新的MP4、数码相机、打印机还有IBM最新的笔记本放到这里，并且将烤鱼店墙上张贴的很多宣传烤鱼的壁画全部换成了最新数码产品的张贴画，连洗手间的壁画也都变成了数码产品。
被王荣际重新装饰后的烤鱼店，顿时多出了科技的氛围。渔家坊打出了“数码里的烤鱼”的旗号。渔家坊的改变，确实吸引了不少顾客，一下子热闹起来了：有的是来吃烤鱼的，有的是来体验数码产品的，还有的是来咨询买什么数码产品好的。这时烤鱼店的“扎堆儿”效应再次产生了，渔家坊的热闹吸引了更多的顾客，渔家坊的名气也在烤鱼香味中越传越远。王荣际说：“餐饮消费是替代性很强的行业，因为食品是多样化的，对于经营者来说，如何形成忠实的消费者群体有着特殊的意义。让消费者忠实于品牌。提供产品的质量是一方面，树立并让消费者记住品牌具有不可替代的作用。这就要靠品牌的特色。”
随着渔家坊名气的传播，越来越多的数码厂家上门和王荣际谈，他们希望能将自己的最新产品放到渔家坊，他们愿意每月给渔家坊固定的广告费。就这样，渔家坊现在的收入不光是烤鱼，还有源源不断的广告收入。
做好直营，再做加盟
2006年5月11日，渔家坊的第10家分店在噼里啪啦的鞭炮声中宣布开业了。短短一年时间，竟然开10家分店，这是怎样的速度?
在操作本地市场的同时，“渔家坊”的全国推广计划也在有条不紊地展开。这次，王荣际动用了多名营销专家，制定了灵活、完善的推广政策。“分店开得越多，我的压力就越大，本来我在开第一家烤鱼店时，是抱着玩的心理，可是现在有这么多分店了，我不能再玩了。”为此，渔家坊对各个分店的烤鱼有着定性的规定：比如原料的采购是集中的，所有的鱼都集体采购然后分到各个分店；各个分店都有一个标准作业流程：鱼的重量，它的成形标准是如何，要烤多久，要转翻几次，直到变成渔家坊的烤鱼。
现在有很多人都在和王荣际谈加盟的事情，可是他一家都没有答应。他的观点是：连锁加盟模式成功的关键，是先建直营店，再以加盟形式铺开；连锁加盟的关键在于既能连起来，又能锁得住；保证产品的标准化和一致化是连锁加盟企业的核心工作；品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机。他认为他说的那四点，渔家坊现在都没有做到，所以他认为渔家坊还没有成熟到可以做加盟店。
渔家坊对店面的选取也很严格。为了让数码体验中心充分发挥作用，渔家坊的分店必须建在5公里的半径范围内有5万以上的居民居住的小区附近或者高新科技开发区的附近，而且所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同 的标准完成。
著名管理大师法雷尔说过：“制造满足顾客需要的产品和服务，是永远成功的秘诀。”顾客的需求有现实需求和潜在需求之分。作为一个成功企业，不仅要了解、满足顾客的现实需求，适应市场，更要创造需求，创造市场。王荣际说，渔家坊的品牌营销是建立在一个良好的并已经形成的消费群体上的，是一些收入较高，并追求生活质量与品位的中高层消费群体。这类消费群体有着稳定的物质保障，由于文化基础和接触范围与其他人的不同，自然形成了这类消费群体对消费品要求的与众不同。所以，这种“烤鱼＋数码体验”的模式获得了成功。
IT服务员
人才是企业的核心动力，员工是企业最可贵的财富。渔家坊的成功不仅因为其“烤鱼＋数码”的特殊模式，更在于其专业化的员工。
渔家坊的所有员工都是专科以上学历，而且是清一色的计算机专业。王荣际说这是为了方便解答顾客在渔家坊烤鱼数码体验时提出的问题，尽管渔家坊服务人员的工资水平是其他烤鱼店服务人员工资的3倍。所以渔家坊的所有服务人员不仅要熟悉餐饮行业的知识，将服务做好，更要提前弄懂体验中心的数码产品，负责随时解答顾客的问题。很多经常来渔家坊的顾客与渔家坊的服务人员都成为好朋友了。
渔家坊服务人员告诉笔者，王荣际是个比较另类的老板，除了每个月发工资，他很少来店里，专门请了经理打理店里的业务，他自己只负责决策上的事。虽然现在渔家坊的效益已经很好，但是王荣际仍不愿意放弃自己在IBM的工作，店员说他经常见到王荣际带着一大堆IBM的工作来店里做。王荣际也说，餐饮永远是他的副业，他的身份永远是一个IT圈里的人。