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草根渗透与洋装梦想
作者：黄江伟 燕 涛
2004年，耐克在中国市场的增长率达到了66％，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。
10多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为中国本土的第一体育用品品牌之际，却如火如荼地开始了品牌国际化。
一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个重量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场激情碰撞似乎就在眼前。
但这两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。
草根渗透与洋装梦想
耐克：国际品牌的草根渗透
体育运动人群中，处在金字塔最顶端的是国家级的运动员，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔形的推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。
耐克创始人奈特有个梦想：“中国有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克!”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。耐克不贩卖鞋子，只营销情感。
耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60％。随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中国的销售量增长了66％，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。
但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。
李宁：本土英雄的洋装梦想
李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100％以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年的中国市场份额第一。
中国市场的争夺日趋白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。
为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场，推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的测评结果显示，这些专业产品在各项技术指标上与国际顶级品牌产品相比已经不相上下。
专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元。2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，成为中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化，国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。
边读边悟：要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土有服”，他的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一式漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。
企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。
耐克：体育迷们的体育商经
耐克公司40％的员工不到30岁，企业所在地就像校园一样，他们中午时间在“校园”里运动2小时。然后一直工作到晚上。奈特在谈到他的用人原则时说：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是起用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克总能够准确地认识体育产业发展的规律，从而做出了很多正确的产品与宣传定位。
耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。耐克成功签约刘翔并起用其作为广告代言人，便有赖于李彤慧眼识珠。
耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么!”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。
李宁：团队的国际化改造
作为一个快速成长的本土公司，15年间，李宁不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历过多次阵痛。
受制于中国体育经济发展的迟缓，国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏。因此，引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人，就成了李宁公司的唯一选择。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的对门店管理、零售业态十分熟悉的职业经理人。在财务、人力资源等领域，李宁公司还从外部请了4名年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业和领域。
此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请普华永道做公司的整体战略规划；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问……
此后，有媒体报道，李宁公司正在其辅佐下斥资1.86亿英镑(约合人民币26.5亿元)收购英国老牌体育用品企业茵宝。至此，李宁公司基本完成了国际化战车的组建。
边读边悟：
阿里巴巴的马云也曾像李宁这样干过，后来他自己形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞得拖拉机差点分崩离析。好在李宁公司并没有产生这样的结果。
耐克可以凭借一己之力推进中国市场的本土化，但承受着巨大生存压力的李宁公司却必须借助外部的各种力量才能实现自己的国际化。
品牌个性比较的消费者调查结果将李宁品牌的暗伤暴露无遗：
目标消费者模糊不清。李宁公司定位的目标消费者是：年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18～45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚消费者是崇拜李宁的一代人，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有代沟的。
品牌的个性不鲜明。在消费者眼中，李宁品牌的个性是“具亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”。
品牌内涵被严重稀释。李宁的产品线不断扩张，让人很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。
《华尔街日报》曾对李宁品牌大泼冷水，说它是个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”。它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在“休闲”和“运动”之间犹豫不决。
与此同时，浓重的民族情结和模糊的品牌形象，成了李宁品牌国际化的最大障碍。作为世界冠军，李宁身上承载了过多的民族色彩和爱国情结。为此，近年来，李宁已经很少在媒体露面，以此来最大程度降低个人品牌给企业品牌带来的副作用。
此外，李宁公司围绕着新一代的消费者打造的品牌形象也逐渐清晰起来。李宁公司聘请国际广告公司李奥贝纳帮助起草了新的品牌认知方案，定位于中国中高阶层的年轻人士以及青少年。这一代人参加体育活动主要是为了娱乐和休闲目的，而不是竞赛。为此，李宁公司还推出了一个新的广告口号：“一切皆有可能。”
李宁公司的努力方向得到了消费者的认可。在央视举办的“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”，评选活动中，李宁品牌是唯一一家入选的运动品牌。