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纳爱斯腾的“一箭双雕”
作者：佚名
一个用着最原始销售方法操作的企业，竟然取得惊人战绩；一个算下来根本没有多少利润的(洗衣粉)企业，又怎么能持续稳定地发展?雕牌，究竟是在哗众取宠，以搏短暂威名，还是暗藏玄机，有着更远大的目标?
纳爱斯集团是浙江丽水市的一家企业，在“中国500强企业”中排名221位，现有员工6000多人，是中国规模最大、设备一流的洗涤用品综合生产基地和肥皂、洗衣粉两个行业的“龙头”企业，在全国各大中城市均设有销售公司并建有健全的市场网络。
2000年，销售收入25．034亿元，实现利税总额5．0782亿元，利润3．4亿，是排名第二的企业的24．51倍。洗衣皂一枝独秀，洗衣粉只用了一年时间就登上第一的宝座，2001年，庄启传毫不犹豫地提出，纳爱斯要做就做洗衣粉行业的龙头老大，在2-3年内达到年产100万吨，三分天下有其一。
批准市场空白点，差异化赢市场
1992年5月，纳爱斯在与香港丽康公司合作之后，前瞻性的将突破点锁定在洗衣皂上。这是一个消费者对之毫无感觉的领域：地方货各自为营，根本没有全国性品牌，但市场就在这里。
要在洗衣皂上打开缺口，就得从内质上进行改造。雕牌“超能皂”以其特有的颜色(蓝色)与造型(中凹)出现在老百姓的面前，而它特殊的形象代表——“大雕”更是意喻去污的迅捷。但初入市场，新奇的颜色和包装带来的不是消费者对“雕”的青睐，反而以为又是一种玲珑剔透的香皂，雕牌“超能皂”备受冷落。面对窘境，急中生智，一个在日后被许多企业引为经典的著名广告策划案在纳爱斯公司悄悄出台。
1993年6月21日，《浙江日报》刊登了纳爱斯公司的赠送广告，一个手写体的遒劲汉字“雕”的注册商标首次醒目的出现在媒体上和大众面前。广告列举了雕牌超能皂的四大优点，并告诉读者只要剪下报上的广告券就能免费领取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。广告一经推出，各经销点人气骤增，众多消费者由此免费领略到了用超能皂洗衣的诸多好处，而口碑相传也在消费者心中留下了雕牌的良好形象。从此“雕”翔各地，并连续多年占据第一的宝座。
雕牌“透明皂”的成功了，它找到了市场空白点，并用差异化赢得了市场，并迅速成为领导品牌。
“低价+广告”策略流光异彩
1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，为此做注脚的是：这一年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及。
优质而低价使纳爱斯有了后发制人的制胜法宝。与低价遥相呼应，雕牌的“亲情”广告“妈妈，我能帮你洗衣服了”开始了狂轰乱炸，2000年初，雕牌亲情广告在中央电视台高频次播出，雕牌洗衣粉带着亲情，带着关怀、带着深深的文化底蕴走进千家万户。纳爱斯更借助“五一”、“十一”假日消费的市场良机，开展捆绑式销售活动。一时间市场断货、经销商告急。雕牌洗衣粉以年产销30万吨，成为中国洗涤用品行业著名品牌，而老产品雕牌洗衣皂年产销量超过7万吨，全国市场占有率超过50％，进一步拉大了与同业间的距离，使其龙头地位更加凸显。就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般的跃居第二位．
2000年，雕牌洗衣粉再接再厉，将奇强的销量定格在38万吨，自己则纵身一跳，取而代之，继洗衣皂之后又拿到一个第一。
2001年，雕牌89万吨，奇强29万吨。纳爱斯以超出对手60万吨的销量雄踞霸主地位。
雕牌洗衣粉的三级跳不仅让自己出尽风头，更引发了整个行业的价格跳水，以宝洁和联合利华为首的外资企业不得不低下自己高贵的头，开始了悄悄的降价，国内品牌的价格也是一垮再垮。
有人会问：纳爱斯这么低的价格，利从何来?实际上，在进入洗衣粉市场之前，纳爱斯做了足足7年的肥皂，2000年肥皂实现利润占全国^巴皂行业90％以上，在资本市场上也筹集了大量资金，完全可以支撑洗衣粉的低价策略。
品牌延伸，始终走在对手的前面
在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯又开启了其品牌延伸策略：雕牌牙膏、纳爱斯香皂……一个个出笼了。2001年，纳爱斯还增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。
在品牌推广策略上，纳爱斯人采取了以“透明皂”为龙头的“优势捆绑”做法，把最具优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售，一直不忘纳爱斯的品牌核心价值的宣传，当然成绩斐然，99年透明皂的销售量虽已跃居全行业之首，但市场占有率仅为31％，而2000年一下飙升至50％以上。
纳爱斯的品牌延伸，源于洗衣皂和洗衣粉的巨大成功，源于品牌核心价值的建立，源于品牌核心竞争力的形成。洗衣皂风生水起、洗衣粉规模效应、强强联合将雕牌推向了前所未有的高度。雕牌牙膏一试水就旗开得胜，雕牌洗洁精也开始向第一位置进军。
雕牌从洗衣粉开始的品牌延伸，速度极其惊人，而且都有着不小的收获。这在日化界是绝无仅有的特例，也是雕牌充分利用品牌优势的结果。在涉足新的产品时，雕牌都显得有条不紊，出手也是力度十足。像雕牌牙膏，一上市，广告就标新立异，以离异家庭的情感为纽带，深入人心，再加上高密度的播放，短短时间就完成了知名度与美誉度的建立。研究纳爱斯的品牌延伸策略会发现，它都以情感为纽带始终都是在“雕”下开展延伸，采用品牌侧翼保护策略，而且品牌核心价值始终保持一致。走的是开发一批，储备一批，推出一批，淘汰一批之路，始终走在竞争对手的前面。
分销体系，一剑多雕
如果以为雕牌就广告和低价这两板斧，那就大错特错了。能够在短短时间，超速度的上升，源于其背后强大的经销体系。
纳爱斯的分销体系有如下特点：
一是在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报，和雕牌合作的经销商仿佛吃了定心丸。
二是保证金制度釜底抽薪确保品牌忠诚度。据悉，对经销雕牌的绝对信心，让经销商签合同时，心甘情愿的把预付金打进雕牌的帐户。按目前雕牌洗衣粉的操作，凡是客户将保证金打入纳爱斯帐户，纳爱斯都按30％返换。换句话说，正式销售还没有开始，经销商已得到巨额返利，因此大量的现金涌入纳爱斯的帐户。这个举措一箭三雕：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础，第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作，第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金。
三是渠道战略从农村包围城市，转为在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。
四是委托加工，搞营销网络本土化。现在包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国19个省的30家企业，它们每天都在生产着纳爱斯的产品，而后者的香皂、洗衣粉、牙膏等又在与它们争夺市场份额。不仅如此。这些委托加工企业，已成为纳爱斯在全国迅速布下的星星之火，不仅减少了运输成本，而且为销售网络的本土化打下了基础。
“洗牌运动”整合市场
经过一番鏖战，雕牌强势确立，其市场地位凸显，但俯看硝烟未散的战场，纳爱斯再次感到了形势的严峻。由于市场经济运行的规律和遭遇强烈竞争的本能抵抗，纳爱斯如今已是孤家寡人，一场更加严酷的竞争在所难免。庄启传称之为一场更大规模的市场洗牌已是势在必行。
纳爱斯认为，就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，这已是家喻户晓，人人皆知。但这显然还不够，还要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。因此，2002年，纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国，助国足，振国威，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”，树立纳爱斯、雕牌文化品位，因为只有根植于民族文化中的品牌才更具有生命力。
分析纳爱斯积极参与并主动推动强势洗牌的动因：通过洗牌，不仅重新有效的配置资源，提高劳动生产率，而且，通过洗牌，产生新的游戏规则，规范市场秩序，提高企业经营者的素质。再者，纳爱斯是在市场经济的风风雨雨中洗礼长大的，它已成为国内洗涤行业影响力最大，最具实力，也最有进取心的企业，而且它拥有目前行业内品牌价值最高的品牌—“雕牌’。庄启传和他的纳爱斯集团要把这块含金量颇高的招牌锻造成响亮的中国名牌，中国人自己的名牌，并以此为号召，组成具有空前实力的中国企业军团。
“要从打天下逐步转向既要打天下，又要管天下。’庄传启说：要把未来紧紧把握在自己手中，就要做到两个惟一：因为我们是迟到者，惟一做到比先行者更好，才能保住“奶酪”，因为我们是吃改革“头口水”长大的，我们的改革惟一能比竞争更快，才能品尝到新的“奶酪”。