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七年托出“旭日”，为啥一朝败落无光？
作者：朱荣章
过去在中国的市场上，不知道“旭日升”的不多，尤其是在饮料市场上，谁喝一听“旭日升”，那是一种享受。可谁再别想喝一听“旭日升”找找过去的感受，并且享受一番，因为，现在市场上没有了。人们不禁要问，一种能让人享受的“旭日升”怎么没有了呢。继续探寻它败落的足迹，恐怕对任何人、任何企业都会受益匪浅。
速升的“旭日”曾经光芒四射
1993年，前身为河北冀州(过去的冀县)供销社的旭日集团成立。总裁段怀中经过对国内外饮料市场的考察，1994年以3000万元的启动资金，大胆而审慎地推出了市场前瞻性的产物——冰茶。这一国际性的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点有机糅合的新品种，很适合人们的口味，“喝一口，凉凉的，爽极了”的感觉，不知道醉倒了多少消费者。新品种上市当年，就获得了几百万元的回报。1995年“旭日升冰茶”销量达到了5000万元，1996年骤升为5个亿。“旭日升”带着东海的神韵开始了自己“冰茶神话”的旅程。1997年5月，“旭日升冰茶”-被中国食品协会评为中国知名食品。1998年，“旭日升冰茶”的销售额达到了30个亿，一度占据了茶饮料市场的70％的份额。1999年4月19日，最高人民法院知识产权庭在答复国家工商局征求认定“冰茶”特有名称的意见中明确表示：同意认定“冰茶”为旭日集团知名商品特有名称，应予以保护。2000年“旭日升”总产量达到了103．6万吨，在中国饮料十强中排名第二，被誉为中国茶饮料大王，品牌价值达到了160亿元。其发展势头如此的迅猛，连一位著名的经济学家都情不自禁地称：能在当时的市场经济环境中用短短几年时间创造出旭日升品牌，简直是个奇迹。
那位著名的经济学家的兴叹是符合实际的。旭日升发轫之机，中国饮料市场还被诸如可口可乐此类“外来户”操控。这么一个土生土长的本土品牌，能在一个县城里以“冰茶”登场得以存活，并一花独秀于中国茶饮料市场可喜可贺。然而好景不长，2001年，旭日升的市场份额迅速以70％跌到30％。尽管2002年随机抽样调查显示，消费者对旭日升的知名度和赞誉度都达到了90％以上，但正是该年度下半年，旭日升就停止了大规模的市场铺货，有的地方也难觅其芳踪。是什么原因导致了七年艰辛托出的“旭日”，一朝败落无光的呢?一位不愿透露姓名的曾扶持并目睹了旭日升急剧生长、扩张的知情人士披露：是广告给它埋下了病根!
广告是激素，有利亦有弊
1994年，破“海”而出的旭日升，从1996年底起，就每年耗资上亿元进行地毯式广告宣传，最高峰时，在中央电视台的8个频道和全国所有卫视台都有广告。如此“轰炸”的结果，自然是“一夜成名，四邻皆知”。也就是从这时起，1994年问世，一直藏在深闺人不知的“冰茶”知名度急剧上升，销售额也从1995年的5000万元猛增到1997年的5个亿。人们大概都还记得，2000年成都糖酒会上，“旭日升”主宰了成都人和几十万来自全国各地客商的眼球。在那几天，你随时随地都可以感受到旭日升的魄力：超大型的户外广告、国际会展中心开幕现场利用29200多个冰茶空罐筑成的宏伟城墙、最佳位置的超大展台以及层位证等后面的“旭日升”标志等等均被称为当时“最霸道的广告”。然而，又有谁能知道，这次糖酒会是由旭日升独家赞助的。可见，旭日升的魄力非同一般。
仅就广告而言，它是一支强劲的激素，它能让你一夜成名。但是，“吹”出来的名气，不仅仅要靠优良的产品还要靠雄厚的资金支持和全体员工们相应素质的配套、护驾，离开后两者的有力支持和配套护驾，名气越大，跌的越响，败的越惨。这话，并非危言耸听，也不是给人以落井下石，而是市场规律使然。
还是那位不愿透露姓名的曾扶持并目睹了旭日升急剧生长、扩张的知情人士说：企业膨胀过快，人员素质不适应，“按说企业的效益不错，利润率应在30％左右，产量越大效益越好，可管理跟不上，存在疏漏，造成有的资金该收回没能收回。”企业资金吃紧，就要靠银行借贷维持，可银行一旦收缩银根，停止信贷支持，企业资金链戛然而断，企业的小命也就不保了。实事上也是如此，广告广而告知出去的名气，没有后续部队的“跑步跟上”，就会给企业坐下病，生发出种种突出其来的并发症，尽你东来东挡，西来西挡也无济于事。
比如营销体系。在旭日升的成长过程中，作为传统“分销渠道”的糖酒会起着重要的作用。然而这种模式是传统供销体系的延续，在企业创业时期都能起到很大的作用，但随着营销渠道的多元化发展，这种体系就凸现落后了。再说，在营销管理上，设在各地的分公司都成了“大小诸侯”，集团总部对各分公司的管理，鞭长莫及，根本就是无力控制，公司只能过分依靠回款来考核业务员和经销商。这种营销管理方式，从表面看，无可厚非，仔细深究细讨的东西太多太多，但根本的是必须回款建立在良性销售行为的基础之上。离开了“良性销售行为”，势必要造成种种让人笑破肚皮的销售数字游戏。这种推理，不幸被笔者言中了。据悉，旭日升自己与自己就玩起了销售游戏。为了满足考核要求，销售业务员往往与经销商谈妥，只要经销商及时回款，就可以给予更高的返利。这样的销售游戏，就造成不同地区的经销商可以拿到不同的产品价格。在销售政策上，由于各地的销售政策不同，也导致了超出规定区域降价销货的“冲货”现象泛滥，比如，河北市场的月底返利为3％，天津则是4％，而北京却是5％。在这种现象泛滥之下，各地经销商和各分公司管理层的口袋里都装满了银两，可集团总部却没得到相应的利益回报。当然这种营销管理模式旭日升已在2000年2月将近1000名销售人员精减掉，包括两位分公司经理级人物，并从可口可乐和宝洁等著名跨国公司聘请了10多名职业经理人，充实营销队伍，打造旭日升新的营销体系，并且进行了自1993年集团成立一来的最大的一次战略结构重组，建立了五大事业群，包括“饮料事业群、冰茶红酒事业群、茶叶事业群、资本事业群、纺织及其他事业群”。改革后的旭日集团，饮料仍是主打产品，“饮料事业群”下辖渠道总监和市场总监，实现总部对事业群、事业群对全国各大片区、各大片区对省级公司的垂直管理。同时，旭日还建立了“物流、财务、技术”三个垂直管理系统，强化职责，规避风险。从上到下，形成了40多万字的一部管理制度汇编，包括“总体战略、业务管理、广告宣传、财务管理、人力资源管理、行政管理、质检监督、地级公司管理”八大部分43项制度，使得每个环节都有了必要的约束和运作规范。然而，制度的健全和战略结构重组的美丽却未有给集团公司带来实实在在的利益数字的理想。
表现在具体执行制度的人员素质上，他总能“蜘蛛网”的缝隙中钻出去游进来，甚至能把“蜘蛛网”任意抻长和缩短，间或在“蛛丝”上打个擦皮球，让你说错也不是，说对也不是，眼看着他(她)
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